Пры ўкараненні працэснага падыходу кампаніі часта сутыкаюцца з задачамі, якія да гэтага часу не знаходзяць адназначнага метадалагічнага рашэння. Адна з тэм, якія выклікаюць найбольшыя дыскусіі і спрэчкі ў колах спецыялістаў, - крытэрыі апісання і аптымізацыі працэсаў.
Ключавыя словы: працэсныя падыход, крытэрыі декомпозиции працэсаў, аптымізацыя працэсаў, апісанне працэсаў, працэсныя кіраванне.
Пры ўкараненні працэснага падыходу кампаніі часта сутыкаюцца з задачамі, якія да гэтага часу не знаходзяць адназначнага метадалагічнага рашэння. У цяперашні час існуе мноства літаратуры і аўтарскіх курсаў па працэсныя кіраванні, але на жаль не ўсе пытанні, якія хвалююць супрацоўнікі прадпрыемстваў, якія ўкараняюць працэсныя кіраванне на практыцы, дэталёва прапрацаваны.
Адна з тэм, якія выклікаюць найбольшыя дыскусіі і спрэчкі ў колах спецыялістаў - крытэрыі декомпозиции працэсаў. Якім чынам падзяліць працэсы для наступнага апісання і па якім прынцыпе? Што перш за ўсё вылучыць у асобны працэс, а што лепш аб'яднаць? Большасць кансультантаў адказвае проста, калі ўладальнік бізнэсу хоча бачыць «кіраванне ІТ» ў выглядзе асобнага працэсу верхняга ўзроўню, неабходна падбудавацца пад яго інтарэсы. Такім чынам, галоўным крытэрыем декомпозиции абвяшчаецца воля кіраўніка прадпрыемства або савета дырэктараў. Гэты падыход тоіць у сабе мноства патэнцыйных праблем, звязаных з незбалансаванасцю структуры працэсаў, а такім чынам, дыскрэдытуе ўсю сутнасць працэснага кіравання.
У дадзеным артыкуле прапануюцца крытэрыі, на аснове якіх можна больш выразна падзяліць працэсы па відах і ўзроўнях і пабудаваць больш сістэматызаваную і празрыстую «сетка працэсаў» для наступнай аптымізацыі. Крытэрыі былі сфармуляваны для адной з расійскіх авіякампаній, якія займаюцца чартарнымі перавозкамі грузаў па ўсім свеце.
Для пачатку разбярэмся ў відах працэсаў. У літаратуры даецца 3 выгляду працэсу:
- асноўнай,
- кіраўнічы,
- які забяспечвае (часам яго прынята называць дапаможным).
Існуюць меркаванні, што асобным выглядам працэсаў з'яўляюцца працэсы развіцця. Але, развіццё з'яўляецца з аднаго боку уласцівасцю і станам любога з працэсаў. З іншага боку новыя праекты кампаніі, якія часта аб'ядноўваюць пад назвай «працэсы развіцця» прадстаўляюць форму кіравання, альтэрнатыўную працэсныя - праектнае кіраванне, якое накіравана на праект як аб'ект кіравання з абмежаваным «тэрмінам жыцця». Працэс ж у адрозненне ад праекта мае неабмежаваны жыццёвы цыкл. Таму намі было прынята рашэнне адмовіцца ад вылучэння працэсаў развіцця і вылучыць дадзеныя працэсы ў асобны контур праектнага кіравання.
Асноўныя крытэрыі, якія былі распрацаваны для авіякампаніі, прадстаўленыя ў табліцы 1.
табліца 1
Крытэрыі аднясення да відаў працэсаў
Выгляд працэсу вызначаецца зыходзячы з яго выніку, два іншых крытэра з'яўляюцца дапаможнымі. Пры вызначэнні віду працэсу неабходна імкнуцца да супадзення адначасова ўсіх 3-х крытэрыяў аднясення да відаў працэсаў. Пры гэтым важная сувязь працэсу з мэтамі і стратэгіяй бізнесу.
Адметнай асаблівасцю асноўных працэсаў з'яўляецца тое, што іх выхадам з'яўляецца тавар (прадукцыя / паслуга, прызначаная для продажу іншым спажыўцам), у сувязі з чым кожны з іх рэалізуецца ў выглядзе ланцужка подпроцессов, паслядоўна дадавалых каштоўнасць дадзенай прадукцыі / паслугі. Колькасць выдзяляюцца асноўных працэсаў вызначаецца колькасцю відаў прадукцыі / паслуг, якія вырабляе арганізацыя для сваіх спажыўцоў. Дадзеныя працэсы з'яўляюцца крыніцай генеравання даходаў кампаніі, маюць стратэгічнае значэнне і могуць развівацца або адміраць ў залежнасці ад запатрабаванасці на рынку і стратэгіі кампаніі.
Класічны падыход да выдзялення асноўных працэсаў быў сфармуляваны М. Хамьмерам і Д. Чампі. Згодна з іх бачання ў вонкавага кллиента трэба спытаць, ці гатовы той плаціць грошы за дадзены бізнэс-працэс ці не. Калі кліент адкажа «так», значыць, гэты працэс з'яўляецца асноўным. [6, 7]
Адметнай асаблівасцю забяспечваюць працэсаў з'яўляецца тое, што іх вынікамі (выхадамі) з'яўляюцца рэсурсы, якія выкарыстоўваецца і / або ў кіраўнічым, і / або ў асноўным (без прывязкі да канкрэтнай перавозцы) і / або ў які забяспечвае ці ва ўсіх відах працэсаў адразу (персанал, інфраструктура, сродкі працы, праграмнае забеспячэнне). Дадзеныя працэсы падтрымліваюць інфраструктуру кампаніі і могуць быць перададзены на аўтсорсінг.
Вынікамі кіраўнічых працэсаў з'яўляецца кіраўнікі ўздзеяння (кіраўнічыя рашэнні, патрабаванні, нарматыўныя дакументы (НД), праекты кіраўнічых рашэнняў (Пур), кіраўніцкія рашэнні (УР), кіраўнічая справаздачнасць (УА)), якія вызначаюць шляхі і спосабы рэалізацыі якія стаяць перад кампаніяй мэтаў, а таксама ажыццяўлення бягучай аперацыйнай дзейнасці падраздзяленняў. Дадзеныя працэсы, як правіла, маюць тыпавую ўнутраную структуру: мэтапакладання, планаванне, арганізацыя, кантроль, улік і аналіз, матывацыя, рэгуляванне.
Мал.1 Класіфікацыя працэсаў па відах
Акрамя вылучэння працэсаў па відах ў буйных арганізацыях патрабуецца яшчэ і декомпозиция - дэталізацыя працэсаў па ўзроўнях іерархіі. Для авіякампаніі зыходзячы з колькасці узроўняў кіравання, арганізацыйнай складанасці працэсаў (асабліва ў сферы эксплуатацыі і тэхнічнага абслугоўвання паветранага судна) было прынята 4 ўзроўню декомпозиции працэсаў. Узровень декомпозиции вызначаецца на падставе сукупнасці трох крытэраў, якія ўтвараюць нізку «Пастаўшчык / Спажывец-Прадукт-Спажывец апісання" (Табліца 2). Пры вызначэнні ўзроўню декомпозиции працэсу павінны адначасова супасці ўсе тры крытэрыі. У табліцы для лепшага разумення даюцца таксама прыклады прадуктаў рознага ўзроўню.
Табліца 2.
Пасля таго, як малюнак пачала складвацца ў сістэму працэсаў перад супрацоўнікамі, якія ўкараняюць працэсныя кіраванне, паўстае новая, яшчэ больш складаная задача. Якія з працэсаў неабходна жорстка рэгламентаваць, а ў якіх дапускаецца і заахвочваецца «творчае кіраванне», заснаванае на інтуіцыі і вопыце? Гэта значыць, іншымі словамі, якія крытэры апісання і рэгламентацыі працэсаў?
Стандарт ІСО 9000 кажа нам, што арганізацыя павінна:
a) вызначаць працэсы, неабходныя для сістэмы менеджменту якасці, і іх прымяненне ў арганізацыі;
b) вызначаць паслядоўнасць і ўзаемадзеянне гэтых працэсаў. [2]
На жаль, у тэксце стандарту няма прамога адказу на пытанне, ці ўсё працэсы павінны быць апісаны і рэгламентаваны. Больш за тое, падыход, заснаваны на «пагалоўнае» апісанні працэсаў з'яўляецца ў корані няслушным і можа прывесці толькі да бюракратызацыі сістэмы кіравання.
Таму намі былі сфармуляваны асноўныя крытэрыі, якія дазваляюць вызначыць, якія працэсы неабходна рэгламентаваць, і атрымаць абгрунтаваную прыярытызацыі дадзеных працэсаў для распрацоўкі плана апісання працэсаў. Далей для зручнасці чытання пад словам «працэс» будзе разумецца працэс любога ўзроўню декомпозиции (працэс, подпроцесс, працэдура ці аперацыя).
Крытэрыі апісання працэсаў:
1. Працэс дае на выхадзе вынік з нестабільным якасцю (маюцца сістэматычныя парушэнні, дэфекты, скаргі, рэкламацыі, негатыўная зваротная сувязь як ад знешняга, так і ад унутранага заказчыка);
Статыстычнае ўпраўленне працэсамі складаецца ў выяўленні невыпадковых парушэнняў працэсу; пры гэтым кіравальнае ўздзеянне (рэгуляванне) ужываецца тады, калі выпускаемая прадукцыя ці паслуга яшчэ задавальняюць зададзеным патрабаванням, але некаторыя статыстычныя паказчыкі даюць падставу меркаваць наяўнасць невыпадковай прычыны, якая прывядзе да парушэння працэсу. [3].
Працэс лічыцца статыстычна кіраваным, калі забяспечана яго стабільнасць, г.зн. паўтаранасць кантраляваных параметраў. [3] Стабільны працэс - гэта працэс, у якім адсутнічае сістэмная варыяцыя, то ёсць працэс, які паслядоўна вырабляе прадукцыю, якая валодае аднолькавымі ўласцівасцямі. Стабільнасць вытворчага працэсу ацэньваецца з дапамогай статыстычных метадаў кантролю працэсу (SPC). Стабільнасць офісных працэсаў можна ацаніць з дапамогай каэфіцыента выканання патрабаванняў па выніках унутранага аўдыту (стаўленне колькасці выкананых патрабаванняў да колькасці правераных), а таксама з дапамогай метадаў ацэнкі задаволенасці знешніх і ўнутраных спажыўцоў.
2. Працэс утрымлівае ў сабе рызыкі, звязаныя з пагрозай бяспекі і жыццядзейнасці прадпрыемства (пагроза бяспекі палётаў, жыццю і здароўю супрацоўнікаў АК, дзелавой рэпутацыі і тд.).
Рызыка ацэньваецца як суадносіны цяжару наступстваў магчымага негатыўнага падзеі і верагоднасці яго наступу. Верагоднасць разлічваецца зыходзячы з статыстычных дадзеных за папярэднія перыяды метадамі мат. статыстыкі, таксама для асобных працэсаў верагоднасць можа быць палічаная экспертных шляхам альбо ўзята сярэдняе значэнне па галіне.
3. Існуюць складаныя тэхналогіі ўзаемадзеяння выканаўцаў у працэсе. У дадзеным выпадку працэс павінен быць апісаны з мэтай растлумачэння выканаўцам іх службовых абавязкаў і адказнасці. Складанасць можа быць вылічаная з дапамогай метадаў ацэнкі складанасці алгарытмаў (тэорыя алгарытмаў) - алгарытм мае складанасць O (f (n)), калі пры павелічэнні памернасці ўваходных дадзеных N, час выканання алгарытму ўзрастае з той жа хуткасцю, што і функцыя f (N) .
4. Дзейнасць не мае пастаяннага выканаўцы ці не ўтрымлівае працэдур кантролю. Для разліку можна ацаніць колькасць кантрольных кропак па адносінах да колькасці працэдур.
5. Патрабуецца распрацоўка новых працэсаў, тэхналогій, прадуктаў.
Працэсы авіякампаніі апісваліся з дапамогай метадалогіі ІС «ARIS» у натацыі eEPC (мал.2), якая падтрымлівае аб'ектна-арыентаваны прынцып мадэлявання працэсаў.
Мал.2 Частка апісанага подпроцесса ЧП.2.1
Грузавое планаванне і забеспячэнне перавозкі
спецыяльным пагрузачна абсталяваннем
І ўжо пасля таго, як задача крытэрыяў апісання працэсаў вырашана, перад спецыялістамі паўстае пытанне аб ўдасканаленні працэсаў. Якія з апісаных працэсаў патрабуюць далейшых крокаў па паляпшэнню? Якія элементы працэсу неабходна аўтаматызаваць, аптымізаваць у першую чаргу?
Агульная логіка аналізу і аптымізацыі працэсаў заключаецца ў выкананні наступных асноўных крокаў:
вызначэнне характарыстык (патрабаванняў) да асноўных кампанентаў мадэлі працэсу, пры якіх забяспечваецца аптымізацыя;
у рамках зададзеных (зафіксаваных) характарыстык (патрабаванняў) да кампанентаў мадэлі вызначэнне варыянтаў аптымізацыі яе структуры (унутраных паказчыкаў). [2]
Адказы на пастаўленыя пытанні магчыма знайсці, паглыбіўшыся ў паняцце «страты» - гэта любое дзеянне, якое спажывае рэсурсы, але не стварае каштоўнасці для спажыўца.
Тайити Яно, заснавальнік вытворчай сістэмы кампаніі Toyota і філасофіі беражлівага вытворчасці выдзеліў 7 відаў страт [5]. Мы пазначылі кожны выгляд пэўным кодам. Асобныя страты могуць быць палічаныя толькі ў вытворчым працэсе і не падыходзяць для аналізу офіснага працэсу:
- O - страты з-за перавытворчасці (толькі для вытворчага працэсу);
- Te - страты часу з-за чакання;
- Tr - страты пры непатрэбнай транспарціроўцы (толькі для вытворчага працэсу);
- Prc - страты з-за лішніх этапаў апрацоўкі;
- S - страты з-за лішніх запасаў (толькі для вытворчага працэсу);
- M -потери з-за непатрэбных перасоўванняў;
- D - страты з-за выпуску дэфектнай прадукцыі / паслугі.
Акрамя аналізу страт неабходна таксама прааналізаваць магчымасці, якія мы можам атрымаць ад аптымізацыі (у тым ліку з дапамогай аўтаматызацыі) таго ці іншага працэсу, у прыватнасці:
- Prd - перспектывы павышэння прадукцыйнасці працы - ацэньваецца разлікова зыходзячы з колькасці атрымліваецца на выхадзе працэдуры выніку (прадукт, дакумент) у адзінку часу або ў адносінах да колькасці супрацоўнікаў, якія выконваюць працэдуру;
- T - перспектывы скарачэння часу выканання працэсу - вызначаецца разлікова як розніца паміж регламенитрованным часам выканання працэдуры і часам, якое можа быць атрымана пасля аптымізацыі;
- C - перспектывы скарачэння выдаткаў - вызначаюцца экспертна, але для атрымання больш достовреных дадзеных рэкамендуецца правесці функцыянальна-вартасны аналіз.
Кожная працэдура апісанага працэсу (мал. 2) аналізуецца экспертамі з прастаўленнем адпаведнага кода страт або кода магчымасцяў (Табліца 3). Зыходзячы з сумарнай статыстыкі вызначаем працэдуры, якія неабходна аптымізаваць у першую чаргу (вылучаныя чырвоным колерам), працэдуры, якія мы будзем аптымізаваць у перспектыве (вылучаныя жоўтым колерам) і працэдуры, якія не патрабуюць аптымізацыі (вылучаюцца зялёным колерам). Эксперты ў працэсе ацэнкі павінны абгрунтаваць уласныя прапановы па аптымізацыі і аўтаматызацыі. Для атрымання больш дакладных і дакладных вынікаў магчыма выкарыстоўваць лікавыя каэфіцыенты, якія адлюстроўваюць велічыню страт або магчымасцяў.
Зыходзячы з разлічаных значэнняў каэфіцыентаў па кожнай страты і магчымасці можна пралічыць сумарныя каэфіцыенты страт і магчымасцяў па подпроцессу і працэсу.
Атрыманыя каэфіцыенты будуць з'яўляцца зыходнымі для распрацоўкі плана аптымізацыі працэсаў. Зыходзячы з іх значэнняў можна праранжыравалі працэсы і подпроцессы па портебности ў аптымізацыі. Неабходна таксама ўлічваць, што на кожным узроўні декомпозиции могуць быць рашэнні па аптымізацыі, якія даюць сукупны куммулятивный эфект (напрыклад, пры перагрупоўцы працэдур, змяненні парадку, укараненні інфармацыйных сістэм), таму можа спатрэбіцца пераразлік зыходных значэнняў або правядзенне разлікаў у варыянтах «як ёсць» і «як будзе пасля аптымізацыі».
Таксама неабходна прымаць да ўвагі ўзгодненасць меркаванняў экспертаў і кваліфікацыю экспертнай групы. Напрыклад, рэкамендуюць правяраць ўзгодненасць ранжировок з дапамогай каэфіцыента ранговой конкордации Кендал-Сміта. [4] У экспертную групу рэкамендуецца ўключаць спецыялістаў у галіне кіравання працэсамі, спецыялістаў прадметнай вобласці і IT-адмыслоўцаў. Відавочна, у якасці экспертаў неабходна выкарыстоўваць тых людзей, чые меркаваньні дапамогуць прыняцця адэкватнага рашэння [4].
Вынікі гэтага праекта могуць быць верыфікаваць з дапамогай параўнання характарыстык працэсу (паказчыкаў), якія былі вызначаны на этапе апісання працэсу з паказчыкамі пасля аптымізацыі. Дадзены падыход да апісання і аптымізацыі дзейнасці з'яўляецца адным з магчымых сістэмных рашэнняў і дазваляе паэтапна і абгрунтавана праводзіць мерапрыемствы па ўдасканаленні працэсаў.
табліца 3
Ацэнка патрэбы ў аўтаматызацыі подпроцесса ЧП.2.1 «Грузавое планаванне і забеспячэнне перавозкі спецыяльным абсталяваннем і аснасткай»
Спіс выкарыстанай літаратуры:
1. Усякіх Е.І., Зуева А.Г., Наскоў Б.В., Кісялёў С.П., Сідарэнка А.У., Слюсаренко А.І., Траско І.А. (агульная рэдакцыя). Практыка і праблематыка мадэлявання бізнес-працэсаў. - М .: ДМК Прэс; М .: Кампанія АйЦі, 2008. - 246 с .: іл.
2. ДАСТ Р ІСО 9001: 2008 Сістэмы менеджменту якасці. Патрабаванні.
3. Клячкин В.М. Статыстычныя метады ў кіраванні якасцю: камп'ютэрныя тэхналогіі: вучэб. дапаможнік / В.М. Клячкин. - М .: Фінансы і статыстыка; Інфра-М, 2009. - 304 с. : Іл.
4. Арлоў А.І. Арганізацыйна-эканамічнай мадэляванне: тэорыя прыняцця рашэнняў: падручнік / А.І. Арлоў. - М .: КНОРУС, 2011. - 568 с.
5. Вытворчая сістэма Таёты. Сыходзячы ад масавага вытворчасці / Тайити Она. - М .: Інстытут комплексных стратэгічных даследаванняў, 2008. - 194 с.
6. рэінжынірынг бізнес-працэсаў: вучэб. дапаможнік для студэнтаў ВНУ, якія навучаюцца па спецыяльнасцях эканомікі і кіравання / [А.О. Бліноў і інш.]; пад рэд. А.О. Блінова. - М .: юніты-Дана, 2010. - 343 с.
7. Хамер М., Чампі Дж. Рэінжынірынг карпарацыі: Маніфест рэвалюцыі ў бізнэсе: Пер. з англ. М .: Ман, Іваноў і Фербер, 2006.
«Стандарты і якасць» Сакавік 2013
Рубрыка: На суісканне вучонай ступені
Аўтар (ы): Марыя Ярмоленка
Поўная версія артыкула даступная падпісчыкам электроннага часопіса.
Якім чынам падзяліць працэсы для наступнага апісання і па якім прынцыпе?Што перш за ўсё вылучыць у асобны працэс, а што лепш аб'яднаць?
Якія з працэсаў неабходна жорстка рэгламентаваць, а ў якіх дапускаецца і заахвочваецца «творчае кіраванне», заснаванае на інтуіцыі і вопыце?
Гэта значыць, іншымі словамі, якія крытэры апісання і рэгламентацыі працэсаў?
Якія з апісаных працэсаў патрабуюць далейшых крокаў па паляпшэнню?
Якія элементы працэсу неабходна аўтаматызаваць, аптымізаваць у першую чаргу?
