Для пачатку вызначымся, што пад выдаткамі кампаніі будзем разумець любыя выплаты, якія былі здзейснены, здзяйсняюцца зараз ці будуць здзейснены ў сувязі з рухам матэрыяльных і нематэрыяльных патокаў праз гэтае прадпрыемства.
Прыклад 1.
Вы прымаеце рашэнне аб куплі бульбы па 300 рублёў за мех, пры сярэдняй цане на рынку 500 рублёў за мяшок. Быццам бы 200 рублёў маржы з кожнага мяшка, але тут вы ўлічваеце толькі выдаткі, якія робіце цяпер. А вы ўжо патрацілі 1482 рубля, калі давалі аб'яву ў газету «Сельскія навіны» аб скупцы бульбы. І вам яшчэ наймаць машыну з пасёлка Брэда Чэлябінскай вобласці, да абласнога цэнтра, дзе ў вас ёсць кліент, які возьме ў вас гэтую бульбу па 500 рублёў, а машыны і па змяшчальнасці і па грузападымальнасці і па кошце - розныя. І калі вы не ўлічыць гэтыя выдаткі, якія ў любым выпадку панясе, можаце прайграць.
Пры гэтым любая інфармацыя каштуе грошай, і, вырашыўшы даведацца свае выдаткі, прыгатуйцеся выкласці за яе атрыманне некаторую суму. Пабудова некаторай мадэлі вашага бізнесу дапаможа вам высветліць асноўныя рэчы, але лічыць выдаткі можна па-рознаму, і, чым больш дэталізаваную інфармацыю вы хочаце атрымаць, тым больш будуць каштаваць адпаведныя даследаванні. Для таго, каб зразумець, з якой дэталізацыяй праводзіць аналіз неабходна вам, вырашыце, а для чаго вы хочаце падлічыць свае выдаткі? Звычайна гэта робяць, каб вылучыць:
- тавары, цана продажу на якія не апраўдвае звязаных з імі выдаткаў;
- кліентаў, нацэнка якім з-за зніжак не акупляе выдаткаў;
- пастаўшчыкоў, умовы працы з якімі робяць іх прапановы не выгаднымі;
- падраздзялення, выдаткі на якія перавышаюць прапановы па аўтсорсінгу або дадатковую вартасьць, якую яны даюць;
- нешта іншае.
У бізнэсе, каб нешта зарабіць, трэба нешта выдаткаваць. І, пачынаючы нешта марнаваць, звычайна разлічваюць зарабіць не менш. Таму перад пачаткам бізнесу вы абавязкова вырабіць аналіз, вартае гэтую справу ці не. Аднак час праходзіць, бізнес пашыраецца, умовы працы мяняюцца, канкурэнты ціснуць, пастаўшчыкі мяняюцца, кліенты становяцца больш пераборлівыя, а калі бізнес - досыць вялікі, і вы асабіста не кантралюеце многія працэсы ў вашай кампаніі, у тым ліку і якія патрабуюць выдаткаў, то лічыць іх становіцца ўжо не так проста.
Плюс да гэтага нейкія выдаткі вы ўжо панеслі, іншыя абавязкова адбудуцца ў будучыні, трэція - патрабуюцца ад вас цяпер. Адны вы здзяйсняеце кожны раз разам з некаторым дзеяннем, іншыя раз у год, трэція ад выпадку да выпадку. Але ж кожны ня патрачаны рубель - гэта зароблены рубель. Скараціўшы на 10% свае выдаткі вы пакладзеце іх сабе ў кішэню, дакладней нават не будзеце іх адтуль выцягваць, што не малаважна для тых, хто працуе з пазыковых сродкаў.
Некаторыя кіраўнікі, жадаючы зрабіць бізнэс больш прыбытковым, пачынаюць усяляк зрэзаць ўсё нейкія магчыма выдаткі аж да закупкі мыйных сродкаў для уборкі памяшканняў канцылярыі. Аднак гэта загадзя пройгрышны падыход: па-першае, падначаленыя, абвыкаючы да таго, што бюджэт будзе ў любым выпадку рэзацца, пачынаюць яго раздзімаць, каб абрэзанага бюджэту як раз хапіла на нармальную працу, па-другое, эканомія на чым-то цяпер можа выклікаць няўхільнасць неабходнасць у тратах потым, і, па-трэцяе, самае галоўнае, вы не можаце паспець паўнавартасна прааналізаваць неабходнасць ва ўсіх тратах, і ў выніку марнуеце кожны раз сілы для ацэнкі капеечных эканомій, і тым самым ухіляеце іх ад ацэнкі сапраўды буйных затрат.
Значна больш эфектыўна вылучыць прыярытэтныя вобласці (тыя, выдаткі на якія супастаўныя з агульнымі выдаткамі па ўсёй фірме), разабрацца ў іх дасканала, прааналізаваць бізнес працэсы, прыдумаць і ацаніць розныя альтэрнатывы.
Прыклад 2.
Нават калі ваша прыбіральшчыца купляе сродак для мыцця ў тры разы даражэй, чым у сярэднім на рынку, на вашыя агульныя выдаткі гэта ўплывае не так моцна, як закупка на 4% даражэй за сам хадавога ў вашай кампаніі тавару, паслугі, сыравіны або запчасткі ...
Калі ваша кампанія ВЕЛЬМІ вялікая, то перад пачаткам аналізу выдаткаў, трэба прыкінуць, па якіх падраздзяленням яго праводзіць. Ўлічваць трэба аб'ём выдаткаў у рублях, сярэднія магчымасці для скарачэння і складанасць аналізу, магчымасць выкарыстання выходных дадзеных аналізу аднаго падраздзялення як ўваходныя для іншага. У выніку вы атрымаеце слупок задач, дзе аналіз верхняй больш прыярытэтнае ніжняй. Зараз можаце смела пачынаць прапрацоўваць іх зверху ўніз, прысвячаючы кожнай задачы столькі часу, колькі спатрэбіцца. Аналізуючы ж выдаткі і магчымасць эканоміі для кожнага падраздзялення глядзіце на праблему шырэй. Каб нязначная эканомія ў адным падраздзяленні не выклікала сверхзатрат ў іншым. Перш чым адмовіцца ад чаго-то, знайдзіце ўсіх зацікаўленых, і толькі ацаніўшы агульны выйгрыш ад затраты на гэта прымайце тое ці іншае рашэнне.
Прыклад 3.
Задача: дыстрыбутарская фірма прамысловых тавараў з ліставай сталі, склад забіты прадукцыяй, пры гэтым продажы стогнуць, што там нічога патрэбнага няма. З'яўляецца прапанова павялічыць склад у два разы, каб было дзе складваць патрэбны тавар. Адпаведна разам са складам у два разы вырастуць і выдаткі на склад, і яшчэ разы ў паўтара-два вырастуць і выдаткі на запасы.
Рашэнне: спачатку правялі аналіз складскіх рэшткаў, расклад атрымаўся такі:
10% - неліквіды - ляжаць ужо больш за год, і ніхто не купляе;
50% - аплачаны кліентамі, але не вывезены тавар;
40% - таварны запас, прычым палова з іх - сверхзапас, які будзе прадавацца паўгода - прычына ў рэзкім зніжэнні попыту і памылковых закупках.
Так як разлічыць выдаткі на захоўванне кожнай адзінкі наменклатуры занадта дорага - гэта глабальнае даследаванне, якое ў дадзеным выпадку нам не вельмі-то і трэба, то разлічваем усё ў грошах. На складзе розныя прамысловыя тавары з ліставай сталі, цана на якія прыкладна адпавядае габарытах. Адпаведна, чым даражэй адзінка наменклатуры, тым больш месца на складзе яна займае, тым больш выдаткаў на яе прыходзіцца. Падзялілі выдаткі на захоўванне ў год на сярэдні складской рэшту ў грошах, дадалі кошт замарожанага ў запасы капіталу, атрымалі ў працэнтах кошт захоўвання ад цаны прадукцыі. Атрымалі, што ў год мы губляем на захоўванні яшчэ палову кошту прадукцыі. У сувязі з гэтым прынята рашэнне:
1. неліквіды - здаць на металалом - не важна, што атрымаем за яго капейкі, важна, што праз два гады сабекошт гэтага ж металалому будзе для нас у два разы вышэй;
2. у аддзел закупак укараніць больш выразнае прагназаванне продажаў , Каб не купляць сані вясной, азіраючыся на высокія зімовыя продажу, і купляць іх увосень, не аглядаючыся на нізкія летнія, плюс планаванне і кантроль закупак, каб было менш памылак.
3. юрыстам распрацаваць новы тыпавы дагавор, у якім будзе прапісаны пункт, што калі кліент не забірае тавар на працягу тыдня, то рэзерв здымаецца, каб тавар своечасова забіралі, а калі няма, то яго можна было б прадаць іншаму кліенту.
Вынік: аналіз складскіх рэшткаў паказаў, што гандаль вядзецца толькі з 30% складской плошчы - астатняе забіта неліквіды, сверхзапасами і не вывезеным таварам, адпаведна, ліквідаваўшы неліквіды, мы адразу павялічылі гэтую плошчу на траціну (10% да 30%), з часам яшчэ дзве траціны (20%) дадуць пункты 2 і 3 рашэнні. У выніку агульная плошча, з якой вядзецца гандаль, павялічыцца ў два разы, без павелічэння выдаткаў на склад і запасы. Больш за тое, па ходзе рашэння адной праблемы былі прыняты рашэнні па іншай - продажы атрымаюць патрэбны тавар своечасова.
Прыклад 4.
Задача: пасля рашэння задачы з прыкладу 3 з'явілася магчымасць вырашэння другі - у сувязі з ростам коштаў выраслі выдаткі на дастаўку прадукцыі ад пастаўшчыкоў на склад. Транспартны аддзел патрабуе павялічыць фінансаванне.
Рашэнне: неабходна разлічыць аптымальны перыяд паміж закупкамі для кожнага пастаўшчыка. Для гэтага разлічваем затраты на дастаўку на працягу года ад пастаўшчыка - складаючы дадзеныя па ўсіх дастаўка за год, і выдаткі на абслугоўванне запасаў - сярэдні рэшту ў цэнах сабекошту памножаны на 0,5, так як мы трацім 50% у год на яго ўтрыманне. Функцыя сумы абслугоўвання астатку і выдаткаў на дастаўку ў залежнасці ад перыяду паміж закупкамі мае мінімум, які знаходзіцца ў кропцы з аптымальным часам паміж закупамі. У гэтай кропцы нашы выдаткі на абслугоўванне запасаў і перавозку - роўныя. Лявей гэтага пункту занадта высокія затраты на дастаўку, так як возім вельмі часта; а правей гэтага пункту занадта высокія затраты на абслугоўванне запасаў, так як возім занадта рэдка, а значыць - памногу.
Вынік: там дзе выдаткі на транспарціроўку былі вышэй выдаткаў на ўтрыманне - сталі вазіць радзей, там, дзе наадварот - сталі вазіць часцей. Аптымізаваўшы такім чынам перыяды паміж закупкамі, мы атрымалі: і памяншэнне выдаткаў на транспарт у паўтара раза, так як сталі вазіць радзей, дзе гэта было патрэбна; і на 25% паменшылі выдаткі на абслугоўванне запасаў, так як сталі вазіць часцей, дзе гэта было патрэбна, за кошт чаго знізілі страхавой і асноўны запасы.
Прыклад 5.
Задача: вытворчасць труб розных дыяметраў, пры ім ёсць невялікі склад і аддзел продажаў. У сувязі са з'яўленнем некалькіх буйных кліентаў, і, такім чынам, ростам продажаў вытворчы аддзел перастаў спраўляцца з попытам - пачасціліся сітуацыі, калі кліент хацеў бы купіць вялікі аб'ём труб некаторага дыяметра, але гэтага дыяметра няма ў дадзены момант на складзе - усю рэшту па гэтай трубе быў абраны толькі што іншым кліентам. Вытворчы аддзел прапанаваў паставіць другі дарагі станок, на якім робіцца труба, каб можна было адначасова абслугоўваць адразу некалькі заказаў кліентаў.
Рашэнне: аналіз існуючых вытворчых магчымасцяў паказаў, што іх дастаткова для задавальнення бягучых патрэбаў, гэта значыць калі ўзяць увесь попыт за месяц, уключаючы незадаволенай, і перавесці яго ў дні, якія спатрэбяцца на іх вытворчасць на існуючым абсталяванні, то атрымліваецца 17 рабочых дзён. А так як у месяцы ў сярэднім 21 працоўны дзень, то ўсе моманты, звязаныя з недахопам ўзнікаюць толькі з-за таго, што патрэбнага аб'ёму труб пэўнага дыяметра няма на складзе гатовай прадукцыі на момант запыту кліентаў. Таму знаходзім час, якое застаецца ад бесперапыннага вытворчасці 21 - 17 дзён = 4 дня * 8 працоўных гадзін / дзень = 32 працоўных гадзіны. Переналадке абсталявання для станка з аднаго дыяметра трубы на іншы займае 40-45 хвілін. Дзелім гэтыя 24 працоўных гадзіны, якія мы можам патраціць на переналадку станкоў, на гэтыя 40-45 хвілін і атрымліваем, што за месяц мы можам яго переналаживать 42 разы, ці 2 разы на дзень. З гэтым мы вызначыліся, кожны дзень мы можам выпускаць па два дыяметра труб. Цяпер трэба зразумець, які рэшту трубы кожнага Дзіметрыя мы павінны трымаць на складзе, каб цалкам задаволіць які ўзнікае ў іх попыт. Усяго вырабляецца 20 дыяметраў труб. Адпаведна, кожны дыяметр можна будзе вырабіць па 2 разы на месяц. Таму мы прымаем рашэнне вырабляць кожнага дыяметра ў сваю чаргу на 10 дзён продажаў = 21 працоўны дзень у месяцы / 2 разы на месяц.
Прыклад 6.
Задача: пасля ацэнкі фінансавай дзейнасці буйной дыстрыбутарскай кампаніі з вялікай колькасцю філіялаў было выяўлена, што выніковая нацэнка не акупае расходаў кампаніі па рэалізацыі прадукцыі.
Рашэнне: аналіз паказаў, што гэта адбываецца з-за прадастаўлення значных зніжак кліентам кампаніі, якія выберуць вялікія аб'ёмы. Стала неабходным сфарміраваць механізм, які дазваляе ў далейшым пазбегнуць падобных адгрузак на ўзроўні замацаваных правілаў непасрэдна ў момант продажу. Гэта значыць назваць такія кошты на прадукцыю, ніжэй за якія гандляваць нельга.
Адназначнай залежнасці выдаткаў ад аб'ёмаў продажаў не існуе. Пры досыць істотных ваганнях аб'ёмаў продажаў некаторыя элементы выдаткаў застануцца тымі ж. Таму і змена прыбытковасці пры змене, напрыклад, цэн зусім ня лінейна. Гэта падахвочвае надаваць першараднае значэнне толькі тым выдаткаў, якія сапраўды мяняюцца пры зменах аб'ёмаў продажаў (адгрузак).
Вырашылі пастаўленай задачы за кошт уводу значэння кіраўніцкай сабекошту. Кіраўнічая сабекошт - гэта закупачная сабекошт пазіцыі плюс выдаткі на яе адгрузку. Для адной і той жа пазіцыі, але для розных філіялаў кіраўнічая сабекошт будзе рознай, так як рэалізацыя адных і тых жа пазіцый у розных філіялах будзе каштаваць кампаніі розных грошай:
УСС = ЗСС + З, дзе
УСС - кіраўнічая сабекошт пазіцыі;
ЗСС - закупачная сабекошт (апошняя цана приходования ў ГП у валюце пастаўшчыка);
З - доля зменных выдаткаў на продаж 1 ўпакоўкі пазіцыі, выяўленая ў рублях.
Неабходна падзяліць выдаткі на сталыя, якія філіял панясе ў тым жа аб'ёме, нават калі прадасць вельмі мала або вельмі шмат прадукцыі, і зменныя, якія растуць лінейна ў залежнасці ад адгрузак, то ёсць філіял панясе іх на кожную адгрузку толькі ў выпадку іх правядзеньня. Пастаянныя выдаткі ў кіраўнічую сабекошт ўключаць не трэба - гэтыя выдаткі будуць пакрывацца выкананнем плана па адгрузцы. Пры гэтым любая адгрузка зможа пакрываць частку пастаянных выдаткаў толькі, калі будзе прыбытковай, то ёсць нацэнка па ёй будзе больш зменных выдаткаў па ёй жа - інакш, сэнсу ў такой адгрузцы няма: Excel-файл з прыкладам атрымання прыбытку за кошт адмовы ад стратных продажаў . А каб вызначыць прыбытковасць адгрузкі, і на падставе гэтага прыняць рашэнне, ці будзем мы вырабляць гэтую адгрузку ў прынцыпе, нам трэба ўлічыць менавіта зменныя выдаткі.
Пасля разгляду бюджэтаў філіялаў былі вылучаныя тры найбольш буйныя артыкула зменных выдаткаў, якія неабходна ўключыць у выдаткі на адгрузку: зменную частка заработнай платы супрацоўнікаў філіяла, затраты на мясцовую дастаўку кліенту і выдаткі на дастаўку тавару ў філіял:
З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, дзе
З - доля зменных выдаткаў на продаж 1 ўпакоўкі пазіцыі, выяўленая ў рублях;
ЗЗП - пераменная частка выдаткаў на заробак у філіяле, у пераразлік на 1 ўпакоўку пазіцыі;
ЗД - выдаткі на дастаўку кліентам філіяла 1 ўпакоўкі пазіцыі;
ЗТ - выдаткаў на дастаўку ў філіял 1 ўпакоўкі пазіцыі.
Астатнія артыкулы альбо з'яўляліся сталымі выдаткамі, альбо былі ў 10 і больш разоў менш любой з названых трох, таму на дадзеным этапе іх ўлік окзался ня мэтазгодны, хоць у далейшым па меры неабходнасці іх таксама можна будзе ўвесці ў формулу кіраўніцкай сабекошту. Разлічым цяпер нормы для кожнай з гэтых трох артыкулаў.
Ўлік заработнай платы. Заработная фонд у кампаніі складаецца з двух частак: першая - пастаянная частка, якая выплачваецца незалежна ад дасягненняў супрацоўнікаў, другая - пераменная частка, якая выплачваецца па здзельнай, прэміяльнай і іншых схемах. Па праведзеным даследаваннях было выяўлена, што на дадзены момант, зменная складнік больш за ўсё залежыць ад выкананых у папярэднім месяцы адгрузак. Для уліку зменнай складніку выплат па заработнай плаце ў кіраўніцкай сабекошту неабходна выявіць пэўныя лікі, каэфіцыенты, якія дазволяць простым памнажэннем на іх дадзеных па адгрузка, атрымліваць чаканыя затраты на заработную плату ў наступным месяцы.
У кампаніі не адзін філіял, і ў кожнага адрозныя ад іншых фінансавыя паказчыкі. Свае дадзеныя па адгрузка, свае дадзеныя па выдатках на заработную плату. Больш за тое, яны моцна адрозніваюцца нават для аднаго і таго ж філіяла, але за розныя месяцы. Таму мы будзем браць асераднёныя дадзеныя па зарплаце і адгрузка ў кожным філіяле, а потым параўноўваць ўжо асераднёныя дадзеныя па розных філіялах. Пры такім падыходзе мы паменшым ўплыў ваганняў у кожным філіяле ў часе, і атрымаем агульныя каэфіцыенты для ўсіх філіялаў.
Такім чынам, як нам атрымаць гэтыя дадзеныя? Фактычна нам трэба атрымаць раўнанне функцыі, якая апісвае выдаткі на заработную плату ў любым з нашых філіялаў, як некаторую пастаянную частка, плюс каэфіцыент ад аб'ёму ў рублях рэалізаванай за месяц прадукцыі (Асераднёны і ў цэнах сабекошту). Гэта значыць, фактычна нам трэба даведацца каэфіцыенты функцыі: у = а · х + c, дзе:
к - заработная плата ў філіяле;
а - частка атрыманых грошай, якія ідуць на заработную плату (агульная для ўсіх філіялаў);
х - аб'ём рэалізацыі ў цэнах сабекошту ў філіяле;
с - пастаянная частка заработнай платы (агульная для ўсіх філіялаў).
Для атрымання шуканага ўраўненні мы нанеслі дадзеныя аб Асераднёны адгрузка і адпаведных ім Асераднёны выдатках на заработную плату ў кожным філіяле на агульны графік. Тады прамая, якая апісвае гэтыя дадзеныя найлепшым чынам, - гэта проста даданыя трэнд, і трэба проста вывесці раўнанне прамой на графік.
Мы атрымалі раўнанне у = 0,048 · х + 91 087. З Яго мы бачым, Што пастаянная частка складае 91 087 РУБЛЁЎ, а змена характарызуецца каэфіцыентам 0,048 пекла аб'ёму рэалізаванай у папярэднім месяцы прадукцыі Ў рублях у цэнах сабекошту. У кіраўніцкай сабекошту неабходна ўлічыць менавіта гэты каэфіцыент, як ўклад зменнай часткі выдаткаў на выплаты па заробку.
ВЫСНОВА: у кіраўніцкай сабекошту павінны быць закладзены 4,8% ад сабекошту тавару для уліку выдаткаў на заработную плату:
ЗЗП = 0,048 * ЗСС, дзе
ЗЗП - пераменная частка выдаткаў на заробак у філіяле, у пераразлік на 1 ўпакоўку пазіцыі;
ЗСС - закупачная сабекошт (цана приходования, ужо якая ўключае ў сябе выдаткі на ЗЭД і курс валюты пастаўшчыка).
Ўлік мясцовай дастаўкі. Усе філіялы ажыццяўляюць мясцовую дастаўку сваім кліентам. У залежнасці ад наяўнасці ў філіялах свайго парка і далёкасці асноўных кліентаў - выдаткі на транспарт моцна адрозніваюцца. Бо адгрузкі ў гэтых філіялах таксама розныя, то затраты неабходна ўлічваць адносна адгрузак. Больш за ўсё транспартныя выдаткі залежаць ад адгрузак ў літрах. Гэта ж пацвярджаецца звычайнай логікай: транспартныя выдаткі залежаць ад машын, якія выкарыстоўваюцца для дастаўкі, і больш аб'ёму машыны ў яе тавару не пакласці. Прычым, дарагі тавар або няма, - на транспартныя выдаткі гэта не ўплывае.
Такім чынам для уліку выдаткаў на мясцовыя дастаўкі ў кіраўніцкай сабекошту неабходна выявіць пэўныя лікі, каэфіцыенты, якія дазволяць простым памнажэннем на іх дадзеных па аб'ёмным характарыстыках тавараў, атрымліваць чаканыя затраты на канчатковую дастаўку кліентам. Трэба заўважыць, што з-за вялікай розніцы ва ўмовах працы розных філіялаў мы атрымаем столькі ж розных каэфіцыентаў, асобна для кожнага філіяла.
З месяца ў месяц выдаткі на дастаўку для аднаго і таго ж філіяла адрозніваюцца. Таму мы будзем браць асераднёныя дадзеныя па выдатках на дастаўку ў кожным філіяле і асераднёныя дадзеныя па адгрузка ў літрах, а потым іх ужо параўноўваць па розных філіялах. Пры такім падыходзе мы паменшым ўплыў ваганняў ў часе, і атрымаем больш стабільныя каэфіцыенты для ўсіх філіялаў.
Такім чынам, нам трэба атрымаць каэфіцыент а з раўнання: у = а · х, дзе
к - сумарныя выдаткі на дастаўку ў філіяле;
а - каэфіцыент выдаткаў для гэтага філіяла (у рублях на кожны літр);
х - аб'ём рэалізацыі ў літрах у філіяле.
Для атрымання шуканых каэфіцыентаў мы падзялілі асераднёныя транспартныя выдаткі на адпаведныя ім асераднёныя адгрузкі ў літрах, і атрымалі наступныя каэфіцыенты для кожнага філіяла:
філіял
Да, рублёў / літр
філіял 1
4,62
філіял 2
4,01
філіял 3
3,11
філіял 4
1,93
філіял 5
3,08
філіял 6
2,66
філіял 7
2,74
філіял 8
4,02
філіял 9
3,21
філіял 10
3,63
філіял 11
3,04
філіял 12
4,05
філіял 13
3,23
філіял 14
5,38
філіял 15
1,49
філіял 16
2,07
філіял 17
3,02
філіял 18
1,96
філіял 19
1,56
філіял 20
1,83
філіял 21
1,83
філіял 22
2,31
філіял 23
1,71
філіял 24
1,58
філіял 25
2,32
філіял 26
2,77
філіял 27
2,00
ВЫСНОВА: у кіраўніцкай сабекошту для кожнага філіяла павінны быць закладзены адпаведныя затраты на кожны літр тавару для уліку выдаткаў на канчатковую дастаўку кліентам філіялаў:
ЗД = К · АБ, дзе
ЗД - выдаткі на дастаўку кліентам філіяла 1 ўпакоўкі пазіцыі;
Да - каэфіцыент выдаткаў на мясцовую дастаўку аднаго літра прадукцыі для кожнага філіяла;
АБ - аб'ём 1 ўпакоўкі пазіцыі.
Ўлік транзітнай дастаўкі. Ва ўсе філіялы дастаўка ажыццяўляецца з размеркавальнага цэнтра, які знаходзіцца ў Маскве. Аднак у залежнасці ад спосабу адпраўкі прадукцыі - чыгуначным або аўтатранспартам, спосабы фарміравання выдаткаў - розныя. Бо аб'ёмы транзіту ў гэтыя філіялы таксама розныя, то затраты неабходна ўлічваць адносна аб'ёмна-вагавых характарыстык транзітаў і адлегласці да філіялаў. Больш за ўсё выдаткі на дастаўку аўтамабільным транспартам залежаць ад аб'ёмных характарыстык транзіту (вымяраецца ў літрах), а выдаткі на дастаўку чыгуначным транспартам ад вагавых характарыстык транзіту (вымяраецца ў кілаграмах). Гэта ж пацвярджаецца звычайнай логікай: аўтатранспартныя выдаткі залежаць ад машын, якія выкарыстоўваюцца для дастаўкі, і больш аб'ёму машыны ў яе тавару не пакласці. У выпадку ж з чыгуначным транспартам, сітуацыя іншая з-за тарыфу, разлічанага ад вагі пры шчыльнасці якая перавышае паказчык 220 грам на літр, а для прадукцыі дадзенай кампаніі сярэдняя шчыльнасць апынулася вышэй. Прычым, дарагі тавар або няма, - на транспартныя выдаткі гэта не ўплывае.
З месяца ў месяц выдаткі на дастаўку для аднаго і таго ж філіяла адрозніваюцца. Таму мы будзем браць асераднёныя дадзеныя па выдатках на дастаўку ў кожны філіял і асераднёныя дадзеныя па адгрузка ў літрах, а потым іх ужо параўноўваць па розных філіялах. Бо ўсе тарыфы разлічваюцца гэтак жа з разліку адлегласці, на якое дастаўляецца груз, то мы будзем браць асераднёныя дадзеныя па дастаўцы аднаго літра або кілаграма і ўжо потым параўноўваць іх з дадзенымі па аддаленасці ад Масквы філіялаў кампаніі. Пры такім падыходзе мы паменшым ўплыў ваганняў у кожным філіяле ў часе, і атрымаем агульныя каэфіцыенты для ўсіх філіялаў.
Такім чынам, як нам атрымаць гэтыя дадзеныя? Супастаўны выдаткі на дастаўку 1 адзінкі аб'ёму для аўтамабільных даставак і вагі для чыгуначных даставак з каталогам на філіялаў ад Масквы ў тысячах кіламетраў. Тады мы атрымаем дзве функцыі - асобна для чыгуначнага і аўтатранспарту: у = а · х + c, дзе
к - затраты на транспарціроўку 1 літра або кілаграма ў філіял;
а - выдаткі на транспарціроўку 1 літра або кілаграма на кожныя 1000 кіламетраў шляху (агульныя для ўсіх філіялаў);
х - тысяч кіламетраў ад Масквы да філіяла;
с - пастаянная частку выдаткаў на транспарціроўку 1 літра або кілаграма ў філіял (агульная для ўсіх філіялаў).
Для вызначэння каэфіцыентаў раўнанняў мы нанеслі дадзеныя аб выдатках на транспарціроўку ў кожны філіял і адлегласці да яго ад Масквы на агульны графік. Тады прамая, якая апісвае гэтыя дадзеныя найлепшым чынам, - гэта проста даданыя трэнд, а ў параметрах трэнду трэба вывесці раўнанне прамой на графік.
ВЫСНОВА: у кіраўніцкай сабекошту для кожнага філіяла павінны быць закладзены наступныя выдаткі для уліку выдаткаў дастаўкі тавару ў кожны філіял:
, Дзе
ЗТ - выдаткаў на дастаўку ў філіял 1 ўпакоўкі пазіцыі;
АБ - аб'ём 1 ўпакоўкі пазіцыі;
ВАГА - вага 1 ўпакоўкі пазіцыі;
РСТ - адлегласць да філіяла ад Масквы (у тысячах кіламетраў).
КАНЧАТКОВЫ ВЫСНОВА: такім чынам, мы маем усе неабходныя каэфіцыенты і нормы для разліку кіраўніцкай сабекошту па ўсіх пазіцыях кампаніі для ўсіх філіялаў. Аб'ёмна-вагавыя параметры пазіцый, а так жа іх апошняя закупачная цана і адлегласці да філіялаў маюцца ў базе дадзеных, у якой і мяркуецца далейшы аўтаматычны разлік кіраўніцкай сабекошту.
У наступстве будзе неабходна штомесяц пералічваць нормы і каэфіцыенты, каб своечасова адрэагаваць на змены, якія адбыліся ў філіялах. Пералік ж кіраўніцкай сабекошту трэба ажыццяўляць раз на тыдзень, так як кіраўнічая сабекошт можа значна змяніцца падчас приходования новага тавару з новай закупачнай цаной, а мінімальны тэрмін яго дастаўкі да бліжэйшых філіялаў роўны тыдні.
Вынік.
Структура руху матэрыяльнай і нематэрыяльнай патокаў любой буйной кампаніі нагадвае аўтадарожную сетку буйнога горада. Калі дзесьці вечныя коркі, і ў каго-то складаецца адчуванне, што дадатковыя выдаткі на гэтым участку - «пашырэнне дарогі» дапаможа справіцца з задачай, то ў рэчаіснасці гэта звычайна не так. Корак тут жа ўзнікне ў іншым месцы. Так, з гэтай коркам трэба разбірацца, але не простым павелічэннем выдаткаў, а выразным аналізам таго, што адбываецца, пошукам прычын і альтэрнатыўных варыянтаў. У іншых месцах, ніхто нічога ніколі не рэгламентаваў, і ў выніку ўсё ездзяць, як хочуць і дзе хочуць, і «дарога» ў выніку становіцца неапраўдана шырокай для вырашэння адпаведных ёй задач. У такіх выпадках трэба ўводзіць нейкія правілы дзякуючы чаму, празрыстасць гэтага бізнес працэсу падвысіцца, а выдаткі на яго ўтрыманне знізяцца.
Разгуляй Валерый
Капіраванне артыкулы магчыма толькі разам з гэтым тэкстам, з абавязковым указаннем аўтара, і спасылкі на першакрыніцу: http://upravlenie-zapasami.ru/
Для таго, каб зразумець, з якой дэталізацыяй праводзіць аналіз неабходна вам, вырашыце, а для чаго вы хочаце падлічыць свае выдаткі?Такім чынам, як нам атрымаць гэтыя дадзеныя?
Такім чынам, як нам атрымаць гэтыя дадзеныя?
