Тэхналогія прыняцця кіраўніцкіх рашэнняў

1. Тэхналогія прыняцця кіраўніцкіх рашэнняў
2. сістэмны падыход
3. Асаблівасці тэхналогіі прыняцця рашэння ў унікальных сітуацыях

15 Красавік 2014 Яўген Неделин праглядаў:

Тэхналогія прыняцця кіраўніцкіх рашэнняў

Ва ўмовах недастатковасці інфармацыі па вывучаемай праблеме, магчымасці усё строга разлічыць і прааналізаваць, пры множнасці меркаванняў аб мэтах, умовах і г.д. можа не існаваць адзінага, лепшага рашэння.

Прыняць рашэнне - параўнальна лёгка, усё зводзіцца да выбару напрамкі дзеянняў. Цяжка прыняць «добрае» рашэнне. Прыняцце кіраўніцкага рашэнні - працэс псіхалагічны, а чалавечае паводзіны не заўсёды лагічна. Часам людзьмі рухае логіка, часам - пачуцці. Таму спосабы або метады (падыходы), якія выкарыстоўваюцца кіраўніком, вар'іруюць ад спантанных да высокологичных.

Такім чынам, у залежнасці ад таго, на якіх аспектах падрыхтоўкі і прыняцця рашэння робіцца акцэнт, можна вылучыць наступныя два падыходу да тэарэтычных пабудовам ў гэтай галіне

У рамках матэматычнай тэорыі прыняцця рашэнняў распрацоўваюцца нарматыўныя мадэлі прыняцця рашэнняў. Мэта прымянення гэтых мадэляў - выбар найлепшых дзеянняў (альтэрнатыў) зыходзячы з зададзенага крытэра і сітуацыі, у якой прымаецца рашэнне. Нарматыўныя мадэлі робяць акцэнт на тым, як асоба, якое прымае рашэнне, павінна падыходзіць да прыняцця рашэнняў.

Матэматычная тэорыя прыняцця рашэнняў па эканамічных праблемах заснаванае не здагадцы, што ўсе ЛПР з'яўляюцца «эканамічна думаючымі» людзьмі, г.зн. у межах, дапушчальных законамі, маральна-этычнымі стандартамі і да т.п., яны імкнуцца максымізаваць вынікі вытворча-гаспадарчай дзейнасці фірмы.

Аднак на справе ЛПР не заўсёды імкнецца максымізаваць эканамічны вынік. Замест гэтага ЛПР прымае «здавальняючыя», «досыць добрыя» рашэнні. У гэтым выпадку пры прыняцці рашэнняў могуць выкарыстоўвацца такія крытэрыі, як «прымальны велічыня прыбытку», «надзейнае выкананне плана».

Тэхналогія прыняцця рашэнняў, заснаваная на матэматычных мадэлях, тым не менш не дае дакладных рэцэптаў таго, як рашэнне фактычна павінна прымацца.

Другая тэхналогія працуе з дэскрыптыўныя мадэлямі, у аснове якіх ляжыць паводніцкая тэорыя прыняцця рашэнняў. У ёй выкарыстоўваюцца псіхалагічныя мадэлі, у якіх улічваюцца працэсы і сілы, якія тлумачаць рэальнае паводзіны ЛПР.

Паводле адной з псіхалагічных мадэляў, ЛПР хутчэй стараецца «задаволіць», чым максымізаваць, г.зн. знайсці дастаткова добрае рашэнне ў канкрэтных умовах з улікам традыцый прыняцця рашэнняў. Г.зн. хутчэй традыцыі прыняцця рашэнняў, асабістыя якасці ЛПР з'яўляюцца вызначальнымі, чым імкненне да максімізацыі якога альбо крытэра.

Вялікі ўплыў у любой тэхналогіі на прыняцце рашэння аказваюць асабістыя якасці ЛПР. Людзі па-рознаму ставяцца да рызыкі, да ацэнкі аддаленых наступстваў прынятых імі рашэнняў, да ўздзеяння іх на дасягненне мэтаў іншых людзей.

Вызначэнне таго, чым кіруецца ЛПР пры прыняцці рашэнняў, якія выкарыстоўваюцца ім аргументаў, псіхалагічных аспектаў гэтага працэсу (дэскрыптыўныя мадэль), - важная і складаная задача. Гэтая складанасць пагаршаецца тым, што многія колькасныя ацэнкі, якія выкарыстоўваюцца пры падрыхтоўцы рашэнняў ( «вагі» мэтаў, крытэрыяў, напрыклад), носіць суб'ектыўны характар. Многія рашэнні прымаюцца інтуітыўна. Часта ЛПР не ў стане прааналізаваць і выразна асэнсаваць прынятае рашэнне.

У сувязі з гэтым, цікавую тэхналогію прапануе Е.П. Галубкоў. Распрацаваны ім «комплексны падыход» ўключае наступнае:

Пабудова комплексных методык абгрунтавання рашэнняў, якія спалучаюць прымяненне узаемадапаўняльных метадаў структурызацыі, характеризации і аптымізацыі.

Структурызацыя мяркуе вызначэнне месца і ролі аб'екта даследаванні ў вырашэнні задач больш высокага ўзроўню, вылучэнне яго асноўных элементаў і ўсталяванне адносін паміж імі. Працэдуры структурызацыі дазваляюць прадставіць структуру задачы ў выглядзе, зручным для наступнага аналізу.

Характеризация накіравана на вызначэнне сістэмы характарыстык, колькасна якія апісваюць структуру развязальнай задачы.

Аптымізацыя прадугледжвае выбар найлепшага варыянту рашэння.

Прымяненне гэтых трох груп метадаў дае магчымасць паслядоўна зніжаць нявызначанасць у працэсе абгрунтавання рашэння, павышае эфектыўнасць разумовай дзейнасці ЛПР і аналітыкаў.

Спалучэнне фармальных і нефармальных метадаў абгрунтавання рашэнняў прадугледжвае шырокае выкарыстання экспертных ацэнак і чалавека-машынных працэдур падрыхтоўкі і прыняцця рашэнняў.

Ўключэнне старшыні ў працэс прыняцця рашэнняў на ўсіх яго этапах.

Такім чынам, гэты падыход дае магчымасць сканцэнтраваць нефармальныя мысленне ЛПР на найбольш крытычных аспектах праблемнай сітуацыі, у якой прымаецца рашэнне, і прапанаваных альтэрнатывах. Пры гэтым выяўляюцца і становяцца больш яснымі скрытыя здагадкі, матывы паводзінаў, аргументы: яны лагічна ўключаюцца ў мадэлі працэсу падрыхтоўкі, прыняцця і рэалізацыі решения.Поэтому далей разгледзім падыходы, у рамках якіх гэтыя метады працуюць.

сістэмны падыход

У нашы дні слова «сістэмны» шырока выкарыстоўваецца ў самых разнастайных спалучэннях. У інжынерных сістэмах кажуць пра сістэматэхніцы, вядомы сістэмны аналіз, сістэмнае кіраванне праектамі, сістэмнае праектаванне арганізацый і г.д. Відавочна, што паходжанне слова «сістэмны» шмат у чым звязана з ідэямі агульнай тэорыі сістэм і кібернетыкі.

Асноўнымі паняццямі, выкарыстоўванымі звычайна пры сістэмным падыходзе, з'яўляюцца сістэма, працэс, уваход, выхад, зваротная сувязь, абмежаванні. Гэтыя паняцці прымяняюцца для сістэм самай рознай прыроды. У цікавяць нас працэсах выбару праекта унікальнага аб'екта, распрацоўкі пяцігадовага плана ведамства і г.д. таксама можна вылучыць адпаведныя сістэмы (і ў іх - падсістэмы), зразумець іх сувязь з іншымі сістэмамі, вызначыць ўваход (ўваходная інфармацыя), выхад (рашэнне). зваротныя сувязі (аналіз рашэння) і абмежаванні (рэсурсныя, працоўныя і г.д.). У выніку вылучаюцца сістэмы, вырашальныя пэўныя праблемы.

Што ж звычайна разумеюць пад словамі «сістэмны падыход»? Для адказу на гэтае пытанне разгледзім існуючыя рэкамендацыі па «сістэмнаму» вырашэння розных па сваім характары праблем.

У адпаведнасці з падыходам сістэматэхнікі вылучаюцца наступныя этапы вырашэння праблемы:

- ўразумення задачы і выбар мэты;

- пералік або вынаходніцтва альтэрнатыў;

- аналіз альтэрнатыў;

- выбар найлепшага рашэння;

- прадстаўленне вынікаў.

У падыходзе аналізу сістэм і даследаванні аперацый звычайна вылучаюць пяць лагічных элементаў:

- вылучыць мэта або сукупнасць мэтаў;

- вылучыць альтэрнатыўныя сродкі дасягнення мэт;

- вызначыць рэсурсы для выкарыстання кожнай сістэмы;

- пабудаваць матэматычную (пры падыходзе даследаванні аперацый) або лагічную (што бывае часцей пры падыходзе аналізу сістэм) мадэль, г.зн. шэраг залежнасцяў паміж мэтамі, альтэрнатыўнымі сродкамі іх дасягнення, навакольным асяроддзем і рэсурсамі;

- вызначыць крытэрый выбару пераважнай альтэрнатывы. У працэсе фарміравання рашэнняў у арганізацыі можна вылучыць наступныя этапы:

- вызначэнне мэтаў арганізацыі;

- выяўленне праблем у працэсе дасягнення гэтых мэтаў;

- даследаванне праблем і пастаноўка дыягназу;

- пошук вырашэння праблемы;

- ацэнка ўсіх альтэрнатыў і выбар найлепшай з іх;

- ўзгадненне рашэнняў у арганізацыі;

- зацвярджэнне рашэнняў;

- падрыхтоўка да ўводу рашэнняў у дзеянне;

- кіраванне ужываннем рашэння;

- праверка эфектыўнасці

Ёсць прыклады, калі агульная схема сістэмнага падыходу выкарыстоўваецца для вырашэння складаных праблем без спецыяльных спосабаў аналітычнага параўнання альтэрнатыў. Апошнім часам агульная схема сістэмнага падыходу вельмі папулярная. Цяжка знайсці праблему, пры вырашэнні якой не рэкамендавалася б выкарыстоўваць сістэмны падыход

Падрыхтоўка, прыняцце і рэалізацыя рашэнні як працэс кіраўнічай працы мэнэджэра маюць пэўную тэхналогію: сукупнасць паслядоўна ўжываюцца прыёмаў і спосабаў дасягнення мэтаў арганізацыі.

Працэс рашэння з тэхналагічнага пункту гледжання можна прадставіць у выглядзе паслядоўнасці этапаў і працэдур, якія маюць прамыя і зваротныя сувязі.

У залежнасці ад таго, на якіх аспектах у працэсе вырашэння робіцца акцэнт, можна структуризовать на асобныя этапы, кіруючыся рознымі прынцыпамі.

Першая стадыя разгляданага працэсу складаецца ў прызнанні неабходнасці вырашэння і ўключае ў сябе наступныя этапы:

• прызнанне праблемы
• фармуляванне праблемы
• вызначэнне крытэрыяў паспяховага вырашэння праблемы

Кожнае новае рашэнне ва ўпраўленні ўзнікае на аснове раней зробленага рашэнні, дзеянні па якім небудзь завяршыліся, альбо адхіліліся ад першапачаткова абранага варыянту, або ўвайшлі ў супярэчнасць са зменамі, якія адбыліся ў знешнім асяроддзі. Адхіленне сітуацыі ад зададзенага стану ў працэсе прыняцця рашэння выяўляецца мэнэджэрамі не адразу. На практыцы гэта адхіленне ўяўляе сабой разрыў паміж мэтамі арганізацыі і ўзроўнем іх дасягнення. Шпаркасць выяўлення гэтага разыходжанні залежыць ад двух фактараў: здольнасці сістэмы кіравання рабіць гэта ў рэжыме самарэгулявання; дасьведчанасьці і індывідуальных характарыстык мэнэджэра.

Калі сыходзіць з таго, што рашэнне - гэта арганізацыйная рэакцыя на ўзніклую праблему, то этап вывучэння сітуацыі накіраваны на прызнанне ці непрызнанне існуючай ў арганізацыі праблемы. Гэты этап ужо быў раней разгледжаны намі, таму мы пяройдзем да наступнага этапу.

Стадыя выпрацоўкі рашэння складаецца з этапаў распрацоўкі, ацэнкі і выбару альтэрнатыў. Як толькі вызначаны фактары, якія абмяжоўваюць рашэнне, менеджэр можа пачынаць працу па пошуку альтэрнатыў або магчымых напрамкаў дзеянні для вырашэння праблемы. Многія з альтэрнатыўных рашэнняў лёгка выявіць. Яны звычайна вядомыя з папярэдняга вопыту, стандартныя і лёгка ўпісваюцца ў крытэрыяльна мяжы лепшага рашэння.

Аднак нярэдка ўзнікаюць новыя, унікальныя праблемы, рашэнне якіх не змяшчаецца ў звыклыя і стандартныя рамкі. У гэтым выпадку неабходны творчы падыход. Існуе шмат метадаў творчага пошуку альтэрнатыў: т.зв. "Мазгавая атака": метад вылучэння прапаноў; групавы аналіз сітуацыі; прычынна-следчая Дыяграма; карта меркаванняў. Важна зразумець, што творчая абстаноўка пры пошуку альтэрнатыў ствараецца самім кіраўніком. Ён робіць людзей творцамі новага. Сакрэт творчай асяроддзя ва ўмелым кіраванні.

Шэсць крокаў могуць зрабіць пошук альтэрнатыў больш творчым:

• матывацыя на пошук
• прадастаўленне большай колькасці інфармацыі, якая дазваляе ўсебакова і глыбей спазнаць праблему
• свабоднае абмеркаванне і дапушчэнне любых ідэй па рашэнні праблемы
• стварэнне ўмоў для азарэння; апрабаванне ідэі іншымі людзьмі на прадмет яе адпаведнасці усталяваным крытэрам.

Усе прапанаваныя альтэрнатывы на наступным этапе павінны быць параўнаў адзін з адным або ацэнены для наступнага выбару лепшай з іх. Ацэнка прадугледжвае вызначэнне адмоўных і станоўчых бакоў разгляданых альтэрнатыў і ўсталяванне паміж імі нейкага ўзроўню кампрамісу. Для гэтага выкарыстоўваюцца як колькасныя, так і якасныя або неахопным вымяральнікі.

Апошнія ў асноўным спараджаюцца адносінамі паміж рознымі сіламі, якія ўдзельнічаюць у вырашэнні праблемы (працоўныя адносіны, палітычная сітуацыя, стаўленне да рызыкі і да т.п.). У практыцы кіравання шырока выкарыстоўваюцца такія метады, як: крытэрыяльна параўнанне Кепнера - Трегое; плацежная матрыца; дрэва мэтаў або рашэнняў. Найбольш вядомым з іх з'яўляецца метад дрэва рашэнняў для параўнання і ацэнкі вылучаных альтэрнатыў. Асабліва дадзены метад карысны ў сітуацыях, калі менеджэр мае справу з нявызначанасцю. Метад дае агульную карціну рашэння: выбары, рызыкі і зыходы, якія могуць мець месца. Больш за тое, дадзены метад дапамагае адкрыць новыя альтэрнатывы, якія раней маглі быць не адзначаны па нейкіх прычынах. Метад ўключае наступныя крокі: інвентарызацыя ўсіх альтэрнатыў; ранжыраванне выбараў у храналагічным парадку; рашэнне аб пераважнасці наступстваў разгляданых альтэрнатыў з улікам іх капіталаёмкасці; ацэнка шанцаў таго, што кожнае з вылучаных падзей адбудзецца.

Выбар альтэрнатывы з'яўляецца свайго роду вяршыняй у працэсе прыняцця рашэння. Многія не любяць гэты этап, спрабуюць пазбегнуць яго ці перакласці на іншага, бо падчас дадзенага этапу які прымае рашэнне вымушаны браць на сябе пэўныя абавязацельствы па будучаму курсе дзеянняў. Добры аналіз альтэрнатыў дазваляе рэзка звузіць рамкі выбару. Пры выбары альтэрнатывы могуць выкарыстоўвацца тры падыходы: ўлік мінулага вопыту; правядзенне эксперыменту; даследаванне і аналіз.

Прыцягненне мінулага вопыту з'яўляецца, бадай, найбольш вядомая падыходам ў выбары альтэрнатывы. Вопытныя менеджэры не проста выкарыстоўваюць дадзены падыход, але і адчуваюць моцную веру ў яго. Гэта ляжыць у аснове сцвярджэнні аб тым, што чым вышэй узровень кіраўніцтва, тым больш патрабуецца вопыту. У пэўнай ступені вопыт выпрацоўвае ў кіраўніка ўменні і навыкі прыняцця правільных рашэнняў.

Вопыт у вырашэнні праблем і прыняцці рашэнняў развівае ўменні і навыкі ў меркаваньні і інтуіцыі. Разам з тым многія лічаць, што разлік на мінулы вопыт для планавання будучага можа быць вельмі небяспечным. Гэта адбываецца па прычыне недастатковага ўліку і аналізу прычын мінулых памылак і няўдач. Вопыт сам па сабе вельмі сітуацыйны і можа не ўпісвацца ў бягучую сітуацыю. Правільнае рашэнне засноўваецца на будучых падзеях, а вопыт - на мінулых. Вопыт становіцца карысным і магутным інструментам у прыняцці рашэнняў, калі мае месца яго глыбокі аналіз, а не сляпое прытрымліванне яму і, калі ў ходзе гэтага аналізу выяўляюцца фундаментальныя прычыны поспеху або няўдач. У гэтай сувязі вялікую цікавасць для мэнэджэра ўяўляе вывучэнне вопыту паспяховых кампаній, роўна як і кампаній, пацярпелых няўдачу.

Эксперымент як метад выбару альтэрнатывы заснаваны на тым, што бярэцца адна або некалькі альтэрнатыў, і яны апрабуюцца на практыцы з мэтай вызначэння таго, што ж можа адбыцца. Эксперымент шырока выкарыстоўваецца ў навуцы. Існуе дастаткова важкае меркаванне аб неабходнасці шырокага выкарыстання дадзенага метаду ў кіраванні і, у прыватнасці, пры прыняцці рашэнняў. Лічыцца, што гэта ледзь не адзіны шлях для мэнэджэра дамагчыся ўпэўненасці, што якое прымаецца рашэнне правільна. Аднак варта прыняць да ўвагі дарагоўлю тэхнікі эксперыментавання. Магчыма, гэта самы дарагі метад. Таксама складанасцю выкарыстання эксперыменту з'яўляецца і тое, што нават пасля яго завяршэння ў мэнэджара ўсё яшчэ могуць заставацца сумневы ў правільнасці выбару, бо магчымая будучая сітуацыя не абавязкова будзе капіяваць сітуацыю сапраўдную. Таму эксперымент можа быць выкарыстаны толькі пасля ўсебаковага і глыбокага разгляду і аналізу.

Разам з тым існуюць рашэнні, якія проста не могуць быць прыняты без правядзення па іх пацвярджае правільнасць выбару эксперыменту. Так, напрыклад, рашэнне аб серыйнай выпуску самалёта не можа быць прынята без вытворчасці і выпрабаванні адной або некалькіх яго мадэляў. Эксперымент таксама шырока выкарыстоўваецца ў маркетынгавых рашэннях. Арганізацыйныя рашэнні часта правяраюцца ў падраздзяленнях перш чым іх распаўсюджваюць на ўсю кампанію. Кадравае рашэнне можа быць праверана ў ходзе ратацыі або стажыроўкі на новай пасадзе.

Трэцяя, завяршальная стадыя, - гэта выкананне рашэння. Яна складаецца з арганізацыі выканання рашэння, аналізу і кантролю выканання. Найбольш распаўсюджанай памылкай мэнэджараў з'яўляецца здагадка, што, калі выбар у дачыненні да рашэння зроблены, то рашэнне абавязкова будзе выканана.

Выкананне рашэння - гэта ўхіленне праблемы, яго якая спарадзіла, у адносінах да якой было прынята рашэнне.

Арганізацыя выканання рашэння прадугледжвае каардынацыю намаганняў многіх людзей. Менеджэр павінен імкнецца пазбягаць патэнцыйных канфліктаў, рабіць людзей зацікаўленымі і матываванымі на рэалізацыю рашэння, такім чынам расставіць людзей, каб максімальна выкарыстоўваць іх здольнасці.

Для гэтага, па-першае, неабходна скласці план мерапрыемстваў, якія ператвараюць рашэнне ў рэальнасць.

Неабходна размеркаваць правы і адказнасць сярод удзельнікаў. Важна памятаць старое правіла: "Нічога не адбываецца, калі няма адказнага за дзеянне". Варта таксама пабудаваць камунікацыйную сетку для абмену інфармацыяй і адрэгуляваць адпаведныя адносіны падпарадкавання паміж удзельнікамі. Па-другое, менеджэр павінен праявіць неспакой пра канфлікт інтарэсаў і прыняцці для сябе дадзенага рашэння яго выканаўцамі. Гэтаму шмат у чым спрыяюць розныя метады дэлегавання паўнамоцтваў і ўдзелу ў кіраванні.

Наступствы, этап - гэтя ўбудаванне Ў рашэнне механізму атрымання інфармацыі абса Ходзе выканання рашэння. Асновай такога механізму павінна стаць сістэма выяўлення памылак і дасягненняў у дзеяннях па выкананні рашэння. Калі сістэма такога адсочвання адхіленняў працуе эфектыўна, тады праблемы ў выкананні рашэнняў могуць быць папярэджаныя да таго, як яны выявяцца.

Верагодна, так было і ў выпадку, якое апісана Янгом. Разумныя крокі па цэнтралізацыі прыняцця рашэнняў можна прыпісаць прымяненню сістэмнага падыходу.

. Сістэматызацыя, увядзенне лагічных этапаў пры вырашэнні складаных праблем выбару можа апынуцца карыснай для шэрагу кіраўнікоў і кансультантаў, але яна не з'яўляецца універсальным ключом да вырашэння праблемы. Янг сцвярджае, што сістэмны падыход у цяперашні час ужо становіцца інжынерным метадам, але на наш погляд, гэта не адпавядае рэчаіснасці. Але ў той жа час сам па сабе сістэмны падыход можа прынесці толькі карысць і не прыносіць шкоды. Прыносіць шкоду яго празмернае выкарыстанне як «моднага інструмента".

Гэта асабліва небяспечна пры разглядзе сацыяльных сістэм (транспартны, гарадскіх, вытворчых і г.д.). Вера ва ўсемагутнасць сістэмнага падыходу выклікае некаторым аналітыкам упэўненасць, што, ведаючы толькі пералік этапаў, яны могуць паспяхова вырашаць праблемы, якія ўзнікаюць у самых розных сістэмах. На самай справе нават паняцце рацыянальнасці ў розных сістэмах рознае. Да сістэмы аховы здароўя, напрыклад, неприложимы крытэрыі, якія з'яўляюцца рацыянальнымі ў сістэме кіравання транспартам.

Пры сутыкненні жа са складанымі чалавечымі праблемамі трывае крах і ўяўная ўніверсальнасць паслядоўнасці этапаў. Выяўленне мэтаў і вызначэнне праблем залежыць ад агульнай ідэі рашэнні, г.зн. ад выбару адной з альтэрнатыў. Ахоплівае Ці праблема развіцця турызму ў краіне пытанні аховы навакольнага асяроддзя? Так, вядома. А пытанні будаўніцтва прадпрыемстваў, якія выпускаюць турыстычнае рыштунак, пытанні транспартных патокаў летам і г.д.? Мы можам паслядоўна пашыраць кола разгляданых праблем, пакуль на аснове ведаў нашых памкненьняў, магчымасцяў м рэсурсаў мы не здагадаемся паставіць ўсю задачу найбольш рацыянальным чынам.

Асаблівасці тэхналогіі прыняцця рашэння ў унікальных сітуацыях

Пры вырашэнні праблем выбару ў унікальных сітуацыях даводзіцца пераадольваць шэраг істотных цяжкасцяў.

Шматаспектны характар ​​ацэнак якасці альтэрнатыў. У большасці выпадкаў ацэнкі якасці альтэрнатыў можна набліжана падзяліць на ацэнкі эфектыўнасці і ацэнкі кошту. Для многіх праблем унікальнага выбару паняцці кошту і эфектыўнасці шматаспектна. Прайшлі тыя часы, калі ацэнку эфектыўнасці кожнай з альтэрнатыў можна было ажыццяўляць па адзіным грашоваму крытэру. Як правіла, для рацыянальнага рашэння неабходна прымаць да ўвагі прамыя і ўскосныя ацэнкі эфектыўнасці., Ацэнкі з пункту гледжання знешняга асяроддзя і пабочных з'яў. Грашовыя ацэнкі эфектыўнасці з'яўляюцца толькі аднымі з многіх. Тое ж адносіцца і да ацэнак страт, так як многія страты пры рэалізацыі альтэрнатыў цяжка выказаць у грошах. Якія прымаюцца рашэнні могуць істотна ўплываць на розныя групы людзей, што павялічвае колькасць магчымых ацэнак. У многіх выпадках неабходна ўлічваць змены ацэнак ў часе. Разам з вядомай па эканамічнай літаратуры праблемай уліку будучых выдаткаў і выгод ўсё часцей узнікаюць праблемы уліку новых тыпаў ацэнак, якія характарызуюць наступствы прыманага рашэнні ў розныя моманты будучыні.

Цяжкасці выяўлення ўсіх аспектаў параўнання альтэрнатыў. Прызнанне таго факту, што альтэрнатывы варта ацэньваць шматаспектна, робіць праблему ацэнкі больш рэалістычнай, але ставіць цяжкае пытанне аб паўнаце спісу аспектаў. Вядома, часам сама праблема дыктуе кіраўніку, што менавіта трэба прыняць да ўвагі, а што - адкінуць. Але часцей за ўсё гэтае пытанне перарастае ў самастойную праблему. У шэрагу выпадкаў набор аспектаў для кіраўніка не супадае з наборам для вышэйстаячай арганізацыі і г.д.

Цяжкасці супастаўлення разнастайных якасцяў. Існаванне разнастайных аспектаў ацэнкі альтэрнатывы ставіць перад кіраўніком цяжкія праблемы іх супастаўлення. Перш за ўсё, такое супастаўленне заўсёды суб'ектыўна і таму заўсёды можа быць падвергнутая крытыцы. Вельмі цяжка, напрыклад, знайсці меру зніжэння эканамічнай эфектыўнасці праекта, эквівалентную вызначанага памяншэння забруджвання навакольнага асяроддзя. Гэтыя праблемы пагаршаюцца ў шмат разоў пры калектыўным прыняцці рашэнняў: у кожнага з членаў калектыўнага органа, які прымае рашэнні, могуць быць розныя меры супастаўлення разнастайных якасцяў. Адны могуць быць зацікаўлены ў першую чаргу ў чыста эканамічных умовах, іншыя - экалагічных і г.д.

Праблемы супастаўлення разнастайных якасцяў складаныя яшчэ і таму, што гэта - найбольш адказная задача для кіраўніка, які прымае рашэнні. Імкненне перадаручыць такое супастаўленне экспертам, схаваць яго за псевдообъективными мадэлямі раўнасільна для кіраўніка адмовы ад прыняцця рашэнняў.

Суб'ектыўны характар ​​многіх ацэнак якасці альтэрнатыў. Многія з ацэнак якасці альтэрнатыў можна атрымаць альбо шляхам пабудовы спецыяльных мадэляў, альбо шляхам збору і апрацоўкі экспертных заключэнняў. Як той, так і іншы спосабы звязаныя з выкарыстаннем суб'ектыўных адзнак альбо спецыялістаў, якія распрацоўваюць мадэлі, альбо экспертаў. Для праблем унікальнага выбару надзейнасць падобных суб'ектыўных ацэнак не можа быць абсалютнай. Нават пры поўным аднадушнасці экспертаў магчымы такі паварот падзей, калі іх ацэнкі апынуцца няправільнымі. Магчыма таксама існаванне розных мадэляў альбо несупадзенне ацэнак экспертаў. Такім чынам, некалькі альтэрнатыў могуць мець розныя ацэнкі і вынік выбару залежыць ад таго, якія з гэтых ацэнак будуць выкарыстаныя.

Цяжкасць арганізацыі працы экспертаў. Асноўнай крыніцай інфармацыі для ацэнкі альтэрнатыў з'яўляюцца людзі, эксперты. Аднак атрымаць ад іх патрабаваную інфармацыю далёка не проста. Часта ад экспертаў патрабуецца вельмі істотная па аб'ёме праца, у той жа час лепшыя спецыялісты, як правіла, людзі занятыя, загружаныя асноўнай працай. Узнікае пытанне аб тым, якім чынам стымуляваць іх інтэнсіўную, творчую працу па ацэнцы альтэрнатыў. Акрамя таго, эксперты могуць быць неаб'ектыўныя і аддаваць перавагу якой-небудзь з альтэрнатыў. Магчыма, наяўнасць прамога або ўскоснага ціску на экспертаў з мэтай змяніць іх ацэнкі на карысць нейкіх альтэрнатыў. Натуральна, што кіраўнік зацікаўлены ў атрыманні па магчымасці бесстаронняй інфармацыі. Твар, якое прымае рашэнне, па свайму становішчу ў задачы прыняцця рашэнняў імкнецца знайсці кампетэнтных экспертаў, якія б выступалі ў выглядзе бесстаронніх вымяральнікаў якасцяў альтэрнатыў. Але так як у шэрагу сітуацый людзі суб'ектыўныя і непацяглівыя, а круг лепшых экспертаў для многіх праблем параўнальна вузкі, то праблема атрымання надзейнай інфармацыі ад экспертаў далёка не простая.

Цяжкасці атрымання поўнага спісу альтэрнатыў. Вядома, задача ацэнкі альтэрнатыў ў складаных праблемах выбару досыць складаная. Але ў ёй маецца адно істотнае здагадка, што набор альтэрнатыў ужо вядомы. Часам жа аказваецца, што лепшае рашэнне праблемы звязана з новым поглядам на яе, г.зн. з пошукам новай альтэрнатывы. Праблема паўнаты спісу альтэрнатыў з'яўляецца адной са складаных праблем у працэсе выбару.

Арганізацыйныя сістэмы вырашэння праблем у унікальных сітуацыях

У адміністрацыйных органах існуюць арганізацыйныя сістэмы вырашэння складаных праблем выбару, якія складаюцца з зацверджаных правілаў збору і аналізу інфармацыі (звычайна з тэрмінамі), парадку разгляду варыянтаў, з ўзгаднення і зацвярджэння. Так, напрыклад, арганізацыйная сістэма падрыхтоўкі пяцігадовага плана міністэрства ці ведамства можа ўключаць у сябе: атрыманне дырэктыўных указанняў ад вышэйстаячага органа, распрацоўку прагнозаў, збор прапаноў ад арганізацый, абмеркаванне прапаноў адмысловымі камісіямі або навуковымі саветамі, канчатковае зацвярджэнне прапаноў камісій. У многіх выпадках арганізацыйныя сістэмы вырашэння праблем выбару ўзнікаюць на аснове вопыту вырашэння падобных задач у мінулым. Разглядаючы гэтыя сістэмы з фармальнага боку, варта адзначыць, што яны прадугледжваюць неабходныя этапы абмеркавання праблем, прыцягненне кампетэнтных экспертаў, збор інфармацыі для асобы, які прымае рашэнне. Аднак нефармальны аналіз рашэнняў, што прымаюцца паказвае, што часам эфектыўнасць існуючых арганізацыйных сістэм не адпавядае гэтым да іх патрабаванням.

Справа ў тым, што ў апошнія 10-20 гадоў складанасць вырашэння праблем выбару істотна ўзрасла і многія з традыцыйных спосабаў іх вырашэння апынуліся малапрыдатнымі.

Перш за ўсё, многія з існуючых арганізацыйных сістэм не ўключаюць у сябе жыццёва важны этап вызначэння палітыкі выбару - пераліку аспектаў, якія неабходна ўлічваць пры прыняцці рашэнняў. Часам такія пералікі замяняюцца выказваньнямі тыпу «максімум эфектыўнасці пры мінімуме страт», альбо неканкрэтнымі дырэктывамі. Імкненне да ўліку толькі колькасных аспектаў рашэнняў, што прымаюцца маскіруецца ў зацверджаных методыках ацэнкі альтэрнатыў ў выглядзе розных псевдобъективных формул. У такіх формулах робіцца спроба строга абгрунтаваць суадносін паміж некаторымі колькаснымі паказчыкамі, а многія якасныя паказчыкі (патрабаванні да кваліфікацыі выканаўцаў работ, шкоду навакольнага асяроддзі, магчымы ўплыў на клімат і г.д.) проста застаюцца па-за ўвагай. Следствам усяго гэтага з'яўляецца аднабокі характар ​​рашэнняў, што прымаюцца, што прыводзіць да непажаданых наступстваў як для асобы, які прымае рашэнні, так і для асоб, якіх прымаюцца рашэнні закранаюць. У выніку такіх рашэнняў застаецца без выкарыстання закупляецца унікальнае абсталяванне, пабудаваны завод адразу ж маюць патрэбу ў рэканструкцыі, якія распрацоўваюцца планы не адпавядаюць афіцыйна зацверджаным напрамках дзейнасці і г.д.

У падобных выпадках прычына заключаецца не ў праліках таго ці іншага кіраўніка, хоць бывае і такое. Прычына глыбей у непрыстасаванасці некаторых арганізацыйных сістэм эфектыўна вырашаць многія задачы унікальнага выбару. Некаторыя працэдуры выкарыстання экспертаў не адпавядаюць сучасным патрабаванням. Вядомыя выпадкі, калі камісіі і парады працуюць фармальна, а якія выносяцца рэкамендацыі выказваюць меркаванне аднаго-двух аўтарытэтных членаў камісіі. Часам у камісіі ўваходзяць эксперты, прама зацікаўленыя ў выбары пэўных альтэрнатыў, ці парады і камісіі складаюцца з спецыялістаў, для якіх дадзеная дзейнасць з'яўляецца дадатковай і цяжкай нагрузкай.

Аналіз альтэрнатыў патрабуе вялікіх выдаткаў кваліфікаванага працы. Часта супрацоўнікі адміністрацыйнага апарата, занятыя аператыўнай працай і выкананнем шматлікіх даручэнняў, проста не маюць часу для правядзення такога аналізу. Акрамя таго, яны не заўсёды ў дастатковай меры падрыхтаваны для выканання адпаведнай аналітычнай працы. Гэта прыводзіць да таго, што глабальным стратэгічным праблемах выбару надаецца столькі ж увагі, колькі і дробным даручэннях. Асобныя часткі адміністрацыйнага апарата пераходзяць у стан трапна названае «адміністрацыйным склерозам». Следствам гэтага з'яўляецца недастатковая падрыхтаванасць і абгрунтаванасць прынятых рашэнняў.

Пры адсутнасці выразнай, прадуманай палітыкі, кантролю над працай экспертаў, строгага аналізу іх прапаноў могуць з'явіцца няўзгодненыя і нават супярэчлівыя рашэнні.

Такім чынам, ўзрослая складанасць праблем выбару патрабуе падрыхтоўкі і выкарыстання спецыялістаў-прафесіяналаў па аналізе варыянтаў прымаемых рашэнняў; распрацоўкі і практычнага выкарыстання спецыяльных метадаў аналізу і параўнання складаных альтэрнатыў, якія ўзнікаюць у працэсе выбару.

Звярніце ўвагу на нашы трэнінгавыя праграмы:

Артыкулы па тэме:

Рэйтынг публікацыі:

Падзяліцца ў сацсетках: