Wdrażając podejście procesowe, firmy często napotykają na zadania, które wciąż nie znajdują jednoznacznego rozwiązania metodologicznego. Jednym z tematów, który wywołuje największą debatę i debatę w kręgach specjalistów, są kryteria opisywania i optymalizacji procesów.
Słowa kluczowe: podejście procesowe, kryteria rozkładu procesów, optymalizacja procesu, opis procesu, zarządzanie procesami.
Wdrażając podejście procesowe, firmy często napotykają na zadania, które wciąż nie znajdują jednoznacznego rozwiązania metodologicznego. Obecnie istnieje wiele kursów literackich i autorskich dotyczących zarządzania procesami, ale niestety nie wszystkie pytania zadawane przez pracowników przedsiębiorstw wdrażających zarządzanie procesami w praktyce zostały szczegółowo opracowane.
Jednym z tematów wywołujących największe dyskusje i spory w kręgach specjalistów są kryteria dekompozycji procesów. Jak oddzielić procesy dla kolejnego opisu i od jakiej zasady? Co jest przydzielane głównie w oddzielnym procesie, a co lepiej połączyć? Większość konsultantów odpowiada po prostu, jeśli właściciel firmy chce zobaczyć „zarządzanie IT” jako oddzielny proces najwyższego poziomu, musisz dostosować się do jego zainteresowań. Tak więc wola szefa firmy lub zarządu jest uznawana za główne kryterium rozkładu. Takie podejście obfituje w wiele potencjalnych problemów związanych z brakiem równowagi w strukturze procesów, a zatem dyskredytuje całą istotę zarządzania procesami.
W tym artykule zaproponowano kryteria, na podstawie których możliwe jest wyraźniejsze oddzielenie procesów według typów i poziomów oraz zbudowanie bardziej systematycznej i przejrzystej „sieci procesów” w celu późniejszej optymalizacji. Kryteria zostały sformułowane dla jednej z rosyjskich linii lotniczych zajmujących się transportem czarterowym towarów na całym świecie.
Po pierwsze, spójrzmy na typy procesów. Literatura dostarcza 3 rodzaje procesów:
- podstawowy,
- kierownicze
- dostarczanie (czasami nazywane jest pomocniczym).
Istnieją opinie, że procesy rozwojowe są oddzielnym rodzajem procesu. Ale rozwój jest z jednej strony własnością i stanem każdego z procesów. Z drugiej strony nowe projekty firmy, które często łączą się pod nazwą „procesy rozwojowe”, stanowią formę zarządzania, alternatywę dla zarządzania procesami - zarządzanie projektami, która ma na celu projekt jako obiekt zarządzania o ograniczonej „długości życia”. Proces w przeciwieństwie do projektu ma nieograniczony cykl życia. Dlatego postanowiliśmy zrezygnować z alokacji procesów rozwojowych i podkreślić te procesy w oddzielnym zarysie zarządzania projektami.
Główne kryteria opracowane dla linii lotniczej przedstawiono w tabeli 1.
Tabela 1
Kryteria przypisywania rodzajów procesów
Rodzaj procesu jest określany na podstawie jego wyniku, pozostałe dwa kryteria są pomocnicze. Przy określaniu rodzaju procesu konieczne jest dążenie do zbieżności wszystkich 3 kryteriów przypisywania rodzajów procesów jednocześnie. Jednocześnie ważne jest powiązanie procesu z celami i strategią firmy.
Cechą charakterystyczną głównych procesów jest to, że ich produkcja jest produktem (produktem / usługą przeznaczoną do sprzedaży konsumentom zewnętrznym), w związku z czym każdy z nich jest realizowany w postaci łańcucha podprocesów, które konsekwentnie dodają wartości do tego produktu / usługi. Liczba przydzielonych podstawowych procesów zależy od liczby rodzajów produktów / usług, które organizacja produkuje dla swoich klientów. Procesy te są źródłem generowania przychodów firmy, mają znaczenie strategiczne i mogą się rozwijać lub wymierać w zależności od popytu na rynku i strategii firmy.
Klasyczne podejście do wyboru podstawowych procesów sformułowali M. Hammer i D. Champi. Zgodnie z ich wizją, zewnętrzny klient musi zapytać, czy jest gotów zapłacić za ten proces biznesowy, czy nie. Jeśli klient odpowie „tak”, oznacza to, że ten proces jest najważniejszy. [6, 7]
Charakterystyczną cechą procesów wspierających jest to, że ich wyniki (wyniki) są zasobami, które są wykorzystywane zarówno w zarządzaniu i / lub głównie (bez odniesienia do konkretnej przesyłki) i / lub we wspieraniu lub wszystkich rodzajach procesów jednocześnie (personel, infrastruktura, narzędzia, oprogramowanie). Te procesy wspierają infrastrukturę firmy i mogą być zlecane na zewnątrz.
Rezultatem procesów zarządzania są działania zarządcze (decyzje zarządcze, wymagania, dokumenty regulacyjne (ND), projekty decyzji zarządczych (ERP), decyzje zarządcze (UR), raportowanie zarządcze (EI)), które określają sposoby i środki realizacji celów firmy, a także realizacja bieżącej działalności operacyjnej jednostek. Procesy te z reguły mają typową strukturę wewnętrzną: ustalanie celów, planowanie, organizacja, kontrola, księgowość i analiza, motywacja, regulacja.
Rys.1 Klasyfikacja procesów według typu
Oprócz identyfikacji procesów według typu w dużych organizacjach wymagana jest również dekompozycja - wyszczególnienie procesów według poziomów hierarchii. Dla linii lotniczych, w oparciu o liczbę poziomów zarządzania, złożoność organizacyjną procesów (zwłaszcza w zakresie obsługi i konserwacji samolotów), przyjęto 4 poziomy rozkładu procesów. Poziom rozkładu określa się na podstawie zestawu trzech kryteriów, które tworzą link „Dostawca / opis konsumenta-produktu-konsumenta” (tabela 2). Przy określaniu poziomu rozkładu procesu wszystkie trzy kryteria muszą jednocześnie pokrywać się. W tabeli dla lepszego zrozumienia podano również przykłady produktów o różnych poziomach.
Tabela 2.
Po utworzeniu obrazu w systemie procesów pracownicy wdrażający zarządzanie procesami podejmują nowe, jeszcze trudniejsze zadanie. Które procesy muszą być ściśle regulowane i w których dozwolone jest „kreatywne zarządzanie” oparte na intuicji i doświadczeniu? Innymi słowy, jakie są kryteria opisywania i regulowania procesów?
Norma ISO 9000 mówi nam, że organizacja powinna:
a) zdefiniować procesy wymagane dla systemu zarządzania jakością i ich zastosowania w organizacji;
b) określić kolejność i interakcję tych procesów. [2]
Niestety tekst normy nie odpowiada bezpośrednio na pytanie, czy wszystkie procesy powinny być opisane i uregulowane. Co więcej, podejście oparte na „uniwersalnym” opisie procesów jest zasadniczo błędne i może prowadzić jedynie do biurokratyzacji systemu zarządzania.
Dlatego sformułowaliśmy główne kryteria, aby określić, które procesy należy uregulować, i uzyskać rozsądne priorytety tych procesów, aby opracować plan opisywania procesów. Ponadto, aby ułatwić czytanie, słowo „proces” będzie rozumiane jako proces o dowolnym poziomie rozkładu (proces, podproces, procedura lub operacja).
Kryteria opisu procesów:
1. Proces powoduje wynik o niestabilnej jakości (występują systematyczne naruszenia, wady, skargi, skargi, negatywne opinie zarówno od klientów zewnętrznych, jak i wewnętrznych);
Zarządzanie procesem statystycznym polega na identyfikacji nieprzypadkowych naruszeń procesu; jednocześnie wpływ kontrolujący (regulacja) jest stosowany, gdy wytwarzany produkt lub usługa nadal spełnia określone wymagania, ale niektóre wskaźniki statystyczne sugerują, że istnieje nieprzypadkowa przyczyna, która doprowadzi do zakłócenia procesu. [3].
Proces uważa się za kontrolowany statystycznie, jeśli zapewniona jest jego stabilność, tj. powtarzalność monitorowanych parametrów. [3] Stabilny proces to proces, w którym nie ma systemowej zmienności, czyli procesu, który konsekwentnie produkuje produkty o tych samych właściwościach. Stabilność procesu produkcji ocenia się za pomocą statystycznych metod kontroli procesu (SPC). Stabilność procesów biurowych można oceniać za pomocą stosunku spełnienia wymagań wyników audytu wewnętrznego (stosunek liczby spełnionych wymagań do liczby kontrolowanych), a także przy użyciu metod oceny satysfakcji klientów zewnętrznych i wewnętrznych.
2. Proces obejmuje ryzyko związane z zagrożeniem dla bezpieczeństwa i środków utrzymania przedsiębiorstwa (zagrożenie dla bezpieczeństwa życia, życia i zdrowia pracowników AK, reputacji biznesowej itp.).
Ryzyko jest szacowane jako stosunek dotkliwości konsekwencji możliwego zdarzenia negatywnego do prawdopodobieństwa jego wystąpienia. Prawdopodobieństwo obliczane jest na podstawie danych statystycznych z poprzednich okresów z wykorzystaniem metod mat. statystyki, także dla poszczególnych procesów, prawdopodobieństwo może zostać obliczone przez eksperta lub przyjęta średnia wartość dla branży.
3. Istnieją złożone technologie interakcji wykonawców w tym procesie. W takim przypadku proces powinien zostać opisany w celu wyjaśnienia wykonawcom ich oficjalnych obowiązków i obowiązków. Złożoność można obliczyć za pomocą metod szacowania złożoności algorytmów (teoria algorytmów) - algorytm ma złożoność O (f (n)), jeśli wraz ze wzrostem wymiarów danych wejściowych N czas wykonania algorytmu wzrasta z taką samą prędkością jak funkcja f (N) .
4. Działalność nie ma stałego wykonawcy ani procedur kontrolnych. Do obliczeń można oszacować liczbę punktów kontrolnych w odniesieniu do liczby procedur.
5. Wymaga opracowania nowych procesów, technologii, produktów.
Procesy linii lotniczych zostały opisane przy użyciu metodologii ARIS w notacji eEPC (rys. 2), która wspiera obiektową zasadę modelowania procesów.
Rys.2 Część opisanego podprocesu PP.2.1
Planowanie ładunku i wsparcie transportowe
specjalny sprzęt do załadunku
I już po rozwiązaniu zadania kryteriów opisujących procesy, specjaliści stają przed problemem ulepszenia procesów. Który z opisanych procesów wymaga dalszych kroków w celu poprawy? Jakie elementy procesu należy zautomatyzować, w pierwszej kolejności optymalizować?
Ogólna logika analizy i optymalizacji procesów polega na wykonaniu następujących podstawowych kroków:
określenie cech (wymagań) głównych elementów modelu procesu, w ramach których zapewniona jest optymalizacja;
w ramach określonych (stałych) cech (wymagań) do komponentów modelu, określenie opcji optymalizacji jego struktury (wskaźniki wewnętrzne). [2]
Odpowiedzi na zadawane pytania można znaleźć, zagłębiając się w pojęcie „straty” - jest to każde działanie, które pochłania zasoby, ale nie tworzy wartości dla konsumenta.
Taichi Ono, założyciel systemu produkcyjnego Toyoty i filozofii lean manufacturing, zidentyfikował 7 rodzajów strat [5]. Zidentyfikowaliśmy każdy rodzaj określonego kodu. Oddzielne straty mogą być obliczane tylko w procesie produkcyjnym i nie nadają się do analizy procesu biurowego:
- O - straty spowodowane nadprodukcją (tylko w procesie produkcji);
- Te - czas stracony z powodu oczekiwania;
- Tr - straty podczas niepotrzebnego transportu (tylko w procesie produkcji);
- Prc - straty spowodowane niepotrzebnymi etapami przetwarzania;
- S - straty z powodu nadwyżki zapasów (tylko dla procesu produkcyjnego);
- M - straty spowodowane niepotrzebnymi ruchami;
- D - straty spowodowane zwolnieniem wadliwych produktów / usług.
Oprócz analizy strat konieczne jest również przeanalizowanie możliwości, które możemy uzyskać dzięki optymalizacji (w tym poprzez automatyzację) danego procesu, w szczególności:
- Prd - perspektywy zwiększenia wydajności pracy - są szacowane na podstawie liczby wyników (produkt, dokument) wyprodukowanych w wyniku procedury na jednostkę czasu lub w stosunku do liczby pracowników wykonujących procedurę
- T - perspektywy skrócenia czasu realizacji procesu - oblicza się jako różnicę między regulowanym czasem procedury a czasem, który można uzyskać po optymalizacji;
- C - perspektywy redukcji kosztów - są określane przez ekspertów, ale w celu uzyskania bardziej wiarygodnych danych zaleca się przeprowadzenie analizy kosztów funkcjonalnych.
Każda procedura opisanego procesu (rys. 2) jest analizowana przez ekspertów z odpowiednim kodem straty lub kodem możliwości (tabela 3). Na podstawie statystyk podsumowujących określamy procedury, które należy najpierw zoptymalizować (podświetlone na czerwono), procedury, które zoptymalizujemy w perspektywie (wyróżnione na żółto) oraz procedury, które nie wymagają optymalizacji (wyróżnione na zielono). Eksperci w procesie oceny powinni uzasadniać własne propozycje optymalizacji i automatyzacji. Aby uzyskać bardziej dokładne i wiarygodne wyniki, możliwe jest wykorzystanie współczynników numerycznych, odzwierciedlających wielkość strat lub możliwości.
Na podstawie obliczonych wartości współczynników dla każdej straty i szansy możliwe jest obliczenie całkowitych strat i współczynników szans dla podprocesu i procesu.
Uzyskane współczynniki będą punktem wyjścia do opracowania planu optymalizacji procesów. Na podstawie ich wartości można uszeregować procesy i podprocesy w portebnost w optymalizacji. Należy również pamiętać, że na każdym poziomie dekompozycji mogą istnieć rozwiązania optymalizacyjne, które dają łączny efekt skumulowany (na przykład przy przegrupowywaniu procedur, zmianie kolejności, wprowadzaniu systemów informatycznych), dlatego może być konieczne ponowne obliczenie wartości początkowych lub przeprowadzenie obliczeń w wariantach „jak jest” i „jak będzie po optymalizacji”.
Konieczne jest również uwzględnienie spójności opinii ekspertów i kwalifikacji grupy ekspertów. Na przykład zaleca się sprawdzenie spójności rankingów za pomocą współczynnika zgodności rang Kendalla-Smitha. [4] Zaleca się, aby grupa ekspertów obejmowała specjalistów w dziedzinie zarządzania procesami, specjalistów w dziedzinie przedmiotów i specjalistów IT. Oczywiście, jako eksperci, konieczne jest wykorzystanie osób, których osądy pomogą podjąć odpowiednią decyzję [4].
Wyniki tego projektu można zweryfikować poprzez porównanie cech procesu (wskaźników), które zostały określone na etapie opisywania procesu ze wskaźnikami po optymalizacji. Takie podejście do opisu i optymalizacji działań jest jednym z możliwych rozwiązań systemowych i umożliwia stopniowe i rozsądne przeprowadzanie działań mających na celu poprawę procesów.
Tabela 3
Ocena potrzeby automatyzacji podprocesu CP.2.1 „Planowanie ładunku i zapewnienie transportu za pomocą specjalnego sprzętu i wyposażenia”
Referencje:
1. Anyone E.I., Zueva A.G., Noskov B.V., Kiselev S.P., Sidorenko E.V., Slyusarenko A.I., Tresco I.A. (wydanie ogólne). Praktyka i problemy modelowania procesów biznesowych. - M.: DMK Press; M.: IT Co., 2008. - 246 str., Ill.
2. GOST R ISO 9001: 2008 Systemy zarządzania jakością. Wymagania.
3. Klyachkin V.N. Metody statystyczne w zarządzaniu jakością: technologie komputerowe: badania. instrukcja / V.N. Klyachkin. - M.: Finanse i statystyka; INFRA-M, 2009. - 304 str. : il.
4. Orlov A.I. Modelowanie organizacyjno-ekonomiczne: teoria podejmowania decyzji: podręcznik / A.I. Orłow. - M.: KNORUS, 2011. - 568 p.
5. Toyota Production System. Wyjazd z masowej produkcji / Taichi Ono. - Moskwa: Instytut Zintegrowanych Studiów Strategicznych, 2008. - 194 pkt.
6. Reengineering procesów biznesowych: studia. podręcznik dla studentów uniwersytetów zapisanych w dziedzinie ekonomii i zarządzania / [A.O. Blinov i inni]; przez ed. A.O. Blinov. - M.: UNITY-DANA, 2010. - 343 p.
7. Hammer M., Chumpy J. Reengineering Corporation: Manifest rewolucji w biznesie: Trans. z angielskiego M.: Mann, Ivanov i Ferber, 2006.
„Standardy i jakość” marzec 2013
Rubryka: Za stopień
Autor (autorzy): Maria YERMOLENKO
Pełna wersja artykułu jest dostępna dla subskrybentów dziennika elektronicznego.
Jak oddzielić procesy dla kolejnego opisu i od jakiej zasady?Co jest przydzielane głównie w oddzielnym procesie, a co lepiej połączyć?
Które procesy muszą być ściśle regulowane i w których dozwolone jest „kreatywne zarządzanie” oparte na intuicji i doświadczeniu?
Innymi słowy, jakie są kryteria opisywania i regulowania procesów?
Który z opisanych procesów wymaga dalszych kroków w celu poprawy?
Jakie elementy procesu należy zautomatyzować, w pierwszej kolejności optymalizować?
