Як створити і вивести на ринок нову послугу

1. розповідає практик
2. розповідає практик
3. Положення «Про впровадження системи заохочення співробітників ВАТ" РОСНО "за кращу застосовується...
4. розповідає практик
5. розповідає практик
6. розповідає практик

Сервіс стає невід'ємною частиною будь-якого бізнесу. Це стосується не тільки компаній, що працюють в сфері послуг, а й підприємств, що займаються виробництвом і торгівлею товарами. При зростаючої конкуренції, порівнювати цінових можливості сервіс перетворюється в основну конкурентну перевагу. І часто саме поява нової добре продуманої послуги істотно підвищує рівень продажів.

Але перед тим як приймати рішення про виведення на ринок послуги, визначте, для чого Вам це потрібно. Я б розділив всі послуги на дві великі групи:

1. Послуги з комерційної складової, тобто приносять прибуток.

2. Витратні послуги - не приносять доходу, але дозволяють домогтися лояльності клієнтів.

Це два принципово різних напрямки сервісу. Перш за все необхідно зрозуміти, чи буде послуга приносити Вашої компанії дохід або стане частиною витрат.

Якщо мова йде про витратною послузі, слід позначити основну мету її запровадження: наприклад, підвищення продажів певного товару, підтримання послуги, що приносить дохід, або просто привернення уваги до Вашої компанії. Цілей може бути кілька, але всі вони повинні бути чітко визначені і розбиті на конкретні завдання. Скажімо, якщо планується привернути увагу, то слід зрозуміти, чия увага потрібно залучити, як це буде зроблено, яким буде результат і чи виправдає він витрати. В кінцевому підсумку витратна послуга теж повинна окупитися, наприклад, за рахунок збільшення клієнтської бази, зростання числа повторних продажів.

Якщо послуга передбачає отримання доходу, то її виведення на ринок буде порівняти з появою нового товару. Вона може увійти в рамки бренду або в деяких випадках представляти собою окремий бренд (наприклад, експрес-доставка DHL). Хоча самі послуги дуже рідко є брендами, навіть коли приносять величезні доходи. Так, знайти бренд окремої банківської послуги непросто, зазвичай це сукупність послуг, які формують бренд банку. Така ж ситуація в страховому бізнесі, в туризмі і в усій сфері обслуговування. Основне завдання послуги, що є частиною бренду, - не суперечити його концепції, підтримувати і зміцнювати її. Тому при змінах в сервісі і виведенні на ринок нової послуги на всіх стадіях проекту потрібно враховувати деякі нюанси.

Нова послуга починається з нової ідеї (Матеріали про управління ідеями та інноваціями готуються до публікації в другому півріччі 2006 року. - Прим. Редакції.) . Якщо Ваша компанія - лідер ринку, то робити ставку на пошук проривних ідей в російському бізнесі не варто. Адже, наприклад, ринку автомобілів в Америці вже сто років, в Європі - близько п'ятдесяти, а в Росії немає і десяти. Тому російським компаніям-лідерам потрібно обов'язково системно вивчати зарубіжний досвід, щоб утримати свої позиції. Потрібні зарубіжні відрядження і навчання. Я, наприклад, за кордоном завжди відвідую автосалони різних марок і відзначаю усі цікаві мене елементи їх сервісу. Так само роблять і інші керівники, які їздять за кордон, як правило, щорічно. Після кожної поїздки побачені нововведення обговорюються, щось береться на озброєння, щось відправляється в банк ідей.

Якщо Ваша компанія є послідовником і не має наміру міняти стратегію, то досить вивчати досвід конкурентів, що займають передові позиції, і обов'язково стежити за змінами в преміум-класі свого напрямку. Наприклад, в автомобільному бізнесі є чітка закономірність: всі нововведення преміум-класу через рік-два починають застосовуватися в сегменті автомобілів середнього рівня.

розповідає практик

Михайло Сафран | Директор по маркетингу групи компаній «РОСНО», Москва

Група компаній «РОСНО» - одна з найбільших страхових груп в Росії. Головна компанія ВАТ «РОСНО» (створена в 1991 році) є універсальною і здійснює на підставі ліцензій 95 видів страхування. Страхові поліси ідоговори РОСНО мають понад 7 млн ​​осіб і понад 50 тис. Підприємств іорганізацій.

Страхування - це бізнес, орієнтований на якість послуг, адже страховики фактично продають не товар, а послугу. Тому в страхуванні так важливий сервіс, обслуговування клієнта - все те, що підтримує страховий продукт. Під продуктами розуміються пропоновані клієнтам види страхування, а під послугами - весь цикл обслуговування страхувальника (Страхувальник (англ. Policy holder) - сторона в договорі страхування, що страхує свій майновий інтерес або інтерес третьої сторони. Страхувальник може укласти договір страхування як в свою користь, так і в користь іншої особи. Страхувальник, який виступає на міжнародному страховому ринку, може також називатися Застрахований (за матеріалами книг: Зубець А.Н. страховий маркетинг. М., 1998; Шахов В.В. Страхування: Підручник для вузів. М., 1997; Основи страхової діяльності: Підручник / Відп. ред. проф. Т.А. . Федорова. М., 1999).), включаючи консультування, юридиче кую і експертну допомогу, страхові виплати і т. п. Пріоритет для нас - саме виведення на ринок нової послуги. Адже набір страхових продуктів досить обмежений, в той час як в сфері сервісу ми маємо можливість проявити винахідливість, орієнтуючись на запити клієнтів і пропонуючи їм нові послуги.

Ідеї ​​розробки нових послуг народжуються всередині самої компанії, серед фахівців усіх рівнів. Відповідальність за пошук ідей і їх впровадження розділена між центрами страхування кожної лінії бізнесу (майнове, медичне, автострахування і т.д.), центрами продажів і департаментом маркетингу і розвитку бізнесу. Ми намагаємося стежити за всіма цікавими новинками в області сервісу, що з'являються як на нашому страховому ринку, так і в інших галузях. Ну і, звичайно, багато беремо з досвіду нашого акціонера (Один з акціонерів РОСНО (поряд з АФК «Система») - німецький страховий концерн «Альянс» (Allianz AG).) - компанії, яка є найбільшим міжнародним страховиком.

В першу чергу ми орієнтуємося на загальносвітовий досвід, але запозичені звідти ідеї нерідко змінюються в Росії до невпізнання. Європейські традиції в російському страховому бізнесі поки приживаються важко: багато люди ще не готові прийняти, але це і зрозуміло, адже ця область досить молода в Росії.

При відборі ідей нових послуг потрібно орієнтуватися на портрет споживача і виходити з тих відносин, які вже склалися між Вашою компанією і клієнтом. Для цього Ваші маркетологи повинні сегментувати покупців за категоріями важливості. При змінах в сервісі в першу чергу беруться до уваги переваги найважливіших клієнтів, прогнозується їх реакція.

Наприклад, якщо найбільш цінні для Вас споживачі користуються послугою Try & Buy (*) , То не варто, підвищуючи якість сервісу, пропонувати її всім. Так Ви ризикуєте викликати негативну реакцію основних клієнтів. Не виключено, що вони сприймали цю послугу як якусь привілей постійного (або цінного) клієнта і їм не сподобається така зміна їх статусу. Якщо Ви все-таки вирішили зробити цю послугу доступною для всіх покупців, то спочатку потрібно сповістити основних клієнтів про те, що у них з'явилися нові - більш вигідні - можливості. Перед тим як щось змінювати, маркетологи повинні оцінити, наскільки та чи інша послуга важлива для основних клієнтів, чи не є вона для них візитною карткою Вашої компанії. Це можна з'ясувати за допомогою аналізу клієнтської бази даних (вивчивши історію роботи з клієнтом) або міні-опитування основних споживачів. Залежно від результатів можна зробити висновок, що варто міняти, а що потрібно лише модернізувати. Зміни в сервісі, вжиті без попереднього аналізу, можуть просто розмити Ваш бренд і позбавити компанію особи.

При пошуку і відборі нових ідей ми нерідко відштовхуємося від скарг наших клієнтів. У книзі пропозицій клієнти не тільки пишуть подяки, а й відзначають, що не сподобалося, хотілося б змінити. Співробітники, безпосередньо спілкуються з клієнтами, теж ведуть облік їх питань, прохань, претензій. Наш відділ маркетингу все це уважно розглядає, вивчає споживачів, від яких надійшла інформація, і найчастіше саме такі дані наштовхують нас на нові пропозиції. Так, наприклад, з'явилося безкоштовне таксі для клієнтів, що користуються нічним сервісом (миття автомашин, їх обслуговування і т. Д.). Наші співробітники відзначили, що люди, які приїжджають після години ночі, дуже часто просять викликати їм таксі, так як інакше дістатися додому не можуть. Ми проаналізували ідею цієї витратної послуги і вирішили, що варто спробувати її впровадити. Це дало позитивний результат: число клієнтів нічного сервісу зросла, що не тільки принесло дохід, а й зміцнило бренд, концепція якого в тому, щоб наші клієнти відчували себе справжніми власниками Audi.

розповідає практик

Тетяна Чувілкіна | Заступник Генерального Директора компанії «Наталі Турс», Москва

Компанія «Наталі Турс» заснована в 1992 році. Зараз є одним з провідних російських туроператорів. Крім московських офісів діють філії в Єкатеринбурзі, Санкт-Петербурзі і Уфі. У 2005 році оборот «Наталі Турс» склав 150 млн євро, компанія обслужила 200 тис. Туристів.

Виводячи на ринок нові послуги, ми намагаємося, щоб вони сприяли зростанню нашої рентабельності. У туристичного бізнесу рентабельність вкрай мала (3-4%), тому основна наша задача - особливо зараз, коли ринок знаходиться на підйомі, - постійне підвищення якості сервісу. Для цього ми ведемо безперервний моніторинг ринку, вивчаємо потреби клієнтів і шукаємо нові ідеї. У нас є свої професіонали, але ринок змінюється так швидко, що своїми силами нам за ним не встежити, а лідерам потрібно бути завжди на гребені. Тому ми співпрацюємо з фахівцями - маркетинговою компанією, рекламним агентством: проводимо дослідження і генеруємо нові креативні рішення.

Ми ретельно відстежуємо всі тенденції на ринку, причому як на нашому, так і на ринку споживчих товарів і послуг. Головне - зловити основну тенденцію в потребах цільової аудиторії і далі працювати в її руслі. Наприклад, зараз зростає потреба в індивідуальному підході. Якщо раніше у масового споживача було бажання просто виїхати і відпочити за кордоном, то зараз середній клієнт (а він у нас основний) шукає тури «для себе». Тому наше завдання, сегментувати клієнтів, об'єднати їх в групи і вивести на ринок стільки різних програм відпочинку, скільки груп у нас є. Це дає можливість створити імідж компанії, що працює з кожним клієнтом індивідуально. Подібні прийоми використовують і оператори мобільного зв'язку, і автомобільні салони.

Створення плідної середовища всередині компанії - це основна умова, без якого неможливо розвивати сервіс. При цьому потрібно не просто стимулювати якісне виконання співробітниками роботи - необхідно зробити кожного працівника частиною бренду. Я вважаю, що це можливо лише в тому випадку, коли сам керівник у всіх своїх діях відповідає бренду. Тому що робота персоналу багато в чому залежить від того прикладу, який подає топ-менеджмент. Якщо Генеральний Директор і його заступники самі шукають нові ідеї, потім збирають колектив, щоб разом ці ідеї обговорити і послухати думку співробітників, то в компанії створюється обстановка, яка надихає кожного на генерування ідей. Такий стан справ можна зміцнити впровадженням спеціального ресурсу (програми) і різними видами винагороди співробітників за проявлену ініціативу. Наприклад, у нас будь-який працівник за допомогою спеціальної програми може написати заявку безпосередньому керівнику, при цьому копія відправляється мені. Щомісяця ми нагороджуємо двох осіб за кращу інновацію, що служить дуже хорошим стимулом для інших.

розповідає практик

Михайло Сафран | Директор по маркетингу групи компаній «РОСНО», Москва

Щоб стимулювати людей шукати нові цікаві ідеї, компанія «РОСНО» придумала цілу систему заохочень співробітників (див .: Витяги з положення «Про впровадження системи заохочення співробітників ...»).

Акумулює свіжі ідеї спеціальна комісія, яка розглядає отримані заявки. За найцікавішу ідею працівник отримує премію в 15 тис. Рублів, якщо запропонована ідея впроваджується, сума заохочення виростає до 30 тис. Рублів.

розповідає практик

Тетяна Чувілкіна | Заступник Генерального Директора компанії «Наталі Турс», Москва

У турбізнесі немає дуже великих компаній, у нас, наприклад, працює всього 200 чоловік. Це дозволяє створити середовище, в якій немає бар'єрів між керівництвом і підлеглими. І президент, і Генеральний Директор, і всі його заступники завжди доступні, ні до кого не потрібно записуватися. Кожен співробітник може звернутися до будь-якого керівника напряму і запропонувати свою ідею. Співробітника обов'язково вислухають і подякують, а якщо ідея виявиться плідною та її впровадження призведе до підвищення ефективності роботи, то в якості заохочення виплачується премія.

Оцінка працездатності ідеї

Для того щоб виводити послугу на ринок, потрібно оцінити, наскільки вона здійсненна в даний момент, в даній компанії, даними співробітниками. Важливо зрозуміти, чи виконає Ваш персонал ті обіцянки, які Ви дасте клієнтам в рекламі. Для цього потрібно обов'язково обговорити задум з тими співробітниками, які будуть безпосередньо спілкуватися з клієнтами. І найголовніше - домогтися їх реакції. Я керуюся принципом: сказано - не означає почуто, побачено - не означає зрозуміле, зрозуміле - не означає зрозуміле правильно, зрозуміло правильно - не означає зроблено, зроблено - не означає зроблено правильно. Тому я завжди намагаюся почути від співробітників, як кожен з них на своєму рівні має намір реалізувати ідею.

Крім кадрових потрібно також оцінити фінансові можливості компанії - розрахувати, яким буде результат: прямий або непрямий дохід принесе Вам це нововведення. Наприклад, при впровадженні нічного сервісу ми оцінили всі витрати на цю послугу і, з огляду на прогнози відділу маркетингу щодо кількості залучених клієнтів, вирішили, що послугу варто запускати. Ми не помилилися - вона не тільки принесла додатковий дохід і значно підвищила лояльність клієнтів, а й стала візитною карткою «АвтоСпецЦентра на Таганці» і «АвтоСпецЦентра на Варшавке».

Положення «Про впровадження системи заохочення співробітників ВАТ" РОСНО "за кращу застосовується на практиці ідею в області оптимізації бізнес-процесів» (витяги)

Інформація про краще застосовуваної на практиці ідеї одного із співробітників підрозділу в області оптимізації бізнес-процесів надсилається електронною поштою секретарю Комісії з оптимізації бізнес-процесів керівником самостійного структурного підрозділу (в тому числі - регіональної дирекції або філії) з короткою інформацією про суть впровадженого пропозиції.

До розгляду приймаються ідеї співробітників будь-якого рівня і посади.

Щомісяця на засіданні Комісії її члени розглядають отримані за минулий місяць заявки від керівників самостійних підрозділів на заохочення співробітників поставлений їм підрозділів за кращу пріменяемуюна практиці ідею в області оптимізації бізнес-процесів. Члени комісії оцінюють отриману інформацію і, якщо це можливо, визначають переможця місяця.

Департамент з управління персоналом готує наказ про заохочення переможця. Розмір винагороди визначається «масштабністю» ідеї - впроваджена вона тільки в одному самостійному структурному підрозділі або використовується також іншими підрозділами компанії.

Департамент з управління персоналом розміщує інформацію про переможця місяця і про суть його пропозиції на внутрішньому порталі РОСНО.

Все народжується двічі: перший раз у свідомості, другий - в дійсності. І необхідно розуміти, що навіть після дуже ретельної попередньої оцінки в реальності можна зіткнутися з різними неврахованими факторами. Тому до повномасштабного введення нову послугу потрібно протестувати.

Наприклад, п'ять років тому, перебуваючи у відрядженні в Німеччині, я відвідав один з автоцентрів. В першу чергу я звернув увагу, як приймають машини в нічний сервіс. У них це відбувалося так: клієнт під'їжджає до сервісного центру, закриває свою машину, заходить в фойє центру, де стоїть великий поштову скриньку, заповнює замовлення-наряд, кладе його, ключі від машини і техпаспорт в конверт, пише на ньому свій номер телефону, кидає конверт в ящик і їде додому, а вранці забирає відремонтований автомобіль. Мені це здалося просто і зручно: час клієнта і співробітників, які працюють вночі, витрачається по мінімуму. Такий же сервіс ми вирішили запропонувати нашим клієнтам - зайнятим і втомленим москвичам. Результат: жоден з них не скористався цією послугою. Ми зацікавилися причиною, стали опитувати клієнтів. І зіткнулися з таким моментом: в Росії люди не можуть віддати свою машину без контакту зі співробітником - якою б не була ступінь довіри, як би довго цей клієнт ні обслуговувався у нас. Вітчизняний споживач більш трепетно ​​ставиться до своєї машини. Тому ми просто збільшили кількість консультантів, які працюють вночі, щоб людям не доводилося чекати. Це дало результат.

розповідає практик

Михайло Сафран | Директор по маркетингу групи компаній «РОСНО», Москва

Будь-яка прийнята ідея обов'язково тестується. Ми розуміємо, що в дослідженнях за все не врахувати, тому ретельно стежимо за тим, як наші клієнти реагують на нову послугу, які у них виникають проблеми і питання. Наприклад, ми вивели на ринок програму «Європейський сервіс» - повний супровід по полісах ОСАГО. Суть пропозиції полягає в тому, що при попаданні клієнта в аварію, якщо виникає необхідність, на місце виїжджає наш аварійний комісар. Він супроводжує клієнта на незалежну експертизу і далі за дорученням самостійно працює зі страховими компаніями інших учасників ДТП. Впровадження цієї послуги, як ми і припускали, виявилося вельми успішним: збільшилася наша частка на ринку, продажі в порівнянні з минулими періодами різко зросли (тоді як в грудні 2005 - лютому 2006 року, за даними РСА (РСА - Російський союз автостраховиків. - Прим. Редакції.) , Даний сегмент страхового ринку скоротився на 7% в порівнянні з аналогічним періодом минулих років). Ми змогли чітко пояснити споживачам переваги роботи з нами (у першу чергу - це економія часу і нервів) і отримали додатковий потік нових клієнтів. Надалі, щоб оцінити ступінь задоволеності страхувальників, співробітники дзвонили кожному (без винятку) власнику поліса, що побував в ДТП, і дізнавалися, чи задоволений він наданими послугами, чи є якісь зауваження. Коли накопичувалося п'ять-шість подібних зауважень, ми переглядали процес обслуговування і вживали необхідних заходів. Наприклад, практика показала, що в нашій пропозиції не вистачало однієї складової сервісу - евакуації з місця ДТП (якщо клієнт в результаті аварії не може самостійно пересуватися на власному автомобілі). Ми відразу ж це ввели.

розповідає практик

Тетяна Чувілкіна | Заступник Генерального Директора компанії «Наталі Турс», Москва

Основна частина наших продажів йде через дилерів. Щоб зрозуміти, як вони реалізують наші нові програми, ми двічі на рік проводимо конгреси. Запрошуємо на них 200-300 кращих дилерів (як правило, це директора турагентств) і обговорюємо, як здійснюються ці програми. Таке живе спілкування дає нам можливість отримати якісну зворотний зв'язок. Ми не тільки аналізуємо звіти з продажу та відповідаємо на питання щодо роботи скліентамі, але і бачимо настрій дилерів, оцінюємо їх активність під час обговорення нової програми, особисте ставлення до неї.

Другий канал тестування нової послуги - це три наших власних роздрібних агентства (працюють безпосередньо з клієнтами). Вони були створені ще на початку 1990-х років і тепер також використовуються для моніторингу ринку. З їх допомогою ми обкачуємо всі наші нові пропозиції, оцінюємо, як продається та чи інша послуга, як реагують на неї клієнти, як її потрібно подавати (які слова говорити, які доводи приводити). Після цього ми пропонуємо дилерам програму, супроводжуючи її докладною інструкцією по реалізації, і чекаємо їх реакції.

Для просування нової послуги маркетологам потрібно вибрати канали, за допомогою яких буде проінформована цільова аудиторія. Якщо мета впровадження послуги - залучити нових клієнтів, то буде потрібно реклама. Для збільшення віддачі від наявних клієнтів правильніше використовувати адресний звернення (директ-маркетинг) (див. Статтю «Як збільшити продажі за допомогою директ-маркетингу» , № 1 - 2006). При роботі з постійними клієнтами дуже ефективні запрошення на презентації, свята, де можна повідомити про появу нових можливостей.

При введенні основної частини нових послуг ми робимо упор на наявних клієнтів, тому при просуванні намагаємося знаходити нестандартні способи залучення уваги до новинки в самому автоцентрі. Ідеї ​​просування послуг ми теж нерідко запозичуємо у зарубіжних компаній. Так, в одному з салонів США я побачив в машинах паперові килимки, на яких було написано: «Спасибі, що протестували наш автомобіль». Мені ця ідея сподобалася, і, коли я повернувся додому, наша компанія замовила аналогічні. Цей ненав'язливий заклик покататися на автомобілі дійсно підвищив запити на таку дуже продуктивну послугу, як тест-драйв - можливість спробувати машину в дії і відчути її переваги; тест-драйв - відмінний поштовх для покупки. В результаті продажі виросли. А через деякий час, приїхавши в один російський автоцентр, я побачив такі ж килимки. На питання, як вони це придумали, мені відповіли: перейняли у нашій компанії. Але як би там не було, для нас важливо бути першими.

розповідає практик

Тетяна Чувілкіна | Заступник Генерального Директора компанії «Наталі Турс», Москва

Я вважаю, що висновок на ринок нової послуги істотно відрізняється від пропозиції нового товару (Про виведення на ринок нових товарів читайте в найближчих номерах. - Прим. Редакції.) . Основна різниця в тому, що товар можна елементарно оцінити: помацати, подивитися, спробувати - і скласти уявлення про його якість. Послуги ж - це невловимий продукт. Звідси, на мій погляд, і деякі особливості просування нових послуг на ринку. Зображення машини на щиті говорить сама за себе, а нову послугу висловити графічно складно, про неї потрібно розповідати, пояснювати людям, навіщо вона їм. Це пояснення має бути коротким, зрозумілим і цікавим. Для нас просування нової послуги - це перш за все оригінальні ідеї і безліч заходів для інформування цільової аудиторії.

Наша цільова аудиторія розділена на дві частини: з одного боку, дилери, з іншого - кінцеві споживачі. І, звичайно, вплив на ці групи здійснюється по-різному.

Дилерів потрібно зацікавити можливістю добре заробити на даній програмі. Для цього вони повинні чітко розуміти такі моменти:

1. Необхідність виведення програми на ринок (на підставі яких досліджень ми прийняли це рішення).

2. Можливий обсяг продажів (доходу) від програми.

3. Додаткові плюси для них (розширення частки ринку, поліпшення іміджу).

4. Основні інструменти ефективної роботи (як реалізувати програму).

Ми проводимо навчання дилерів, готуємо для них інструкції, рекламну продукцію, забезпечуємо сувенірами, організовуємо поїздки в ті країни (готелі, ресторани і т. Д.), Які залучені до нової програми. Вони бачать все своїми очима, оцінюють і потім підносять клієнту.

Що стосується просування нових послуг для кінцевих споживачів, то тут йде робота над зміцненням власного бренду. Коли у компанії є певна репутація та бренд відомий, клієнт відноситься з довірою до нових пропозицій. Але наше завдання не тільки скористатися цією довірою, і навіть не тільки виправдати його, але і зміцнити. Ринок не стоїть на місці, тому, щоб не втратити своїх позицій, ми намагаємося кожна нова пропозиція робити більш вигідним, більш цікавим, ніж попереднє.

Нові програми для кінцевого споживача ми просуваємо за допомогою реклами в пресі, на радіо і щитової реклами. Ідеальним варіантом є product placement (Про те, як і коли використовувати product placement, читайте в найближчих номерах. - Прим. Редакції) . Ми, наприклад, використовували цей спосіб в кінокомедії «Тайський вояж Степанича».

Product placement (англ .; дослівно перекладається як «розміщення продукту») - один з методів просування товарів і послуг.