Клієнтська база, або Як підвищити ефективність управління бізнесом

1. Список клієнтів - чи щось більше?
2. Модель «Аудит і створення клієнтської бази» *
3. CRM-системи: все головне - всередині!
4. Що потрібно знати про клієнта?
5. профіль клієнта
6. Тріада управління майбутнім * © Кочетков
7. Модель «Матриця життєвого циклу клієнта в клієнтській базі компанії» © Кочетков
8. Ключові і VIP-клієнти - в чому різниця?
9. Базова концепція життєвого циклу клієнта
10. Європа Вже їде - Росія ще запрягає
11. Життєвий цикл розвитку клієнтської бази © Кочетков

Хто керує російськими компаніями - світові економічні тенденції? Або правила гри на внутрішньому ринку? Парадоксально, але більшістю російських компаній керують не топ-менеджери, і навіть не власники бізнесу - а клієнти. І причиною тому - відсутність повноцінної клієнтської бази.

Список клієнтів - чи щось більше?

Клієнтська база - це як мінімум інструмент для розвитку та підтримки стабільності бізнесу компанії. Мабуть, це один з небагатьох реально діючих, ефективних інструментів для управління бізнесом. Це аж ніяк не просто електронний список, що зазвичай - і помилково! - прийнято вважати за базу клієнтів. Повноцінна клієнтська база містить велику кількість можливостей в допомогу менеджеру, а електронний список дозволяє бачити тільки кількість клієнтів і контактну інформацію - це не більше ніж спроба документувати взаємини з клієнтами.

Звідси виникає головна проблема російського бізнесу - виявляється, 80% російських компаній не управляють своїми клієнтами, і навіть не роблять спроб. Виникає зворотний процес - бізнесом управляють клієнти.

Неймовірно? Але це так! Часто клієнти озвучують менеджерам умови співпраці, які їм цікаві, і через менеджерів продавлюють отримання для себе цих умов, знижок, можливостей, формуючи правила гри на ринку. Таким чином, виходить, що бізнесом компанії управляють не її менеджери з продажу, не топ-менеджери, а клієнти. З клієнтоорієнтованості така ситуація не має ні чого спільного. Виходить, що хвіст управляє собакою, а не навпаки.

Діагностувати проблему досить легко - варто тільки поцікавитись якою системою обліку взаємодії з клієнтами користується компанія. І все стає ясно, якщо в якості клієнтської бази надається чисто бухгалтерський продукт - програма, що передбачає методи фіксації взаємин з точки зору лише законодавства і бухгалтерії, і яка не містить модуль управління продажами. Якщо ж є якийсь програмний продукт, де теоретично можна вести якусь аналітичну роботу по клієнтам, то досить переглянути форми найбільш типових звітів, які формують або менеджери, або управлінці. Як правило, клієнтська складова в звітах не фігурує, що однозначно говорить про те, що клієнтської бази у компанії немає, а є лише електронний список клієнтів.

І це дуже велика проблема. На жаль, значна частина російських компаній орієнтована тільки на валові показники. А ось яким категоріям клієнтів, в який період життєвого циклу, який асортимент було відвантажено, з якою прибутковістю і т. Д. - це мало кого цікавить. В таких умовах, природно, розмова про свідоме формування клієнтської бази навіть не йде.

Для того щоб визначити чи є у вас в компанії клієнтська база, а в разі її відсутності спробувати її правильно сформувати, скористайтеся 14-ю етапами аудиту.

Модель «Аудит і створення клієнтської бази» *

* - авторська розробка Станіслава Кочеткова. Всі права захищені.

CRM-системи: все головне - всередині!

У будь-якій компанії менеджери іноді змінюються, і виникає необхідність передачі справ новим співробітникам. Ось тут-то і виникає більш ніж очевидна складність. Як показує практика, клієнтська база - це багато в чому колективний продукт. Ведеться якийсь електронний список, складуються якісь записки, візитки, щоденники, і коли менеджери передають один одному клієнтів, клієнтську базу, це виглядає жахливо, несерйозно і несистемно. І наскільки все спрощується, якщо є розподіл і закріплення клієнтів, є єдиний програмний продукт, де проглядається, скільки клієнтів, звідки вони, чим займаються, в яких галузях працюють, які у них обсяги закупівель і продажів товарів і послуг і т.д., аж до контактів і історії взаємодії. У цьому випадку менеджер просто отримує право доступу до цієї бази і благополучно її використовує, а управлінець може вести всі аналітичні звіти і дивитися, які клієнти, в яких категоріях, на якому етапі життєвого циклу, з якою маржинальністю і на який продукції приносять який дохід.

Без цих показників складно сказати, як, яким чином, на кому і скільки компанія заробила в звітний період часу.

Отже, все веде до того, що для грамотного початку роботи над клієнтською базою необхідно обзавестися CRM * -системою, програмою, яка передбачає можливість аналітики за певними позиціями, наприклад, дозволяє враховувати сегменти ринку, групи, регіони, інші показники по клієнтам. Як правило, системи купуються простенькі, оскільки особливих бюджетів на ці цілі у копаній немає. І назвати ці програмні продукти CRM-системами досить складно, там немає головних принципів CRM - ні життєвого циклу CLF (Customer Lifecycle), ні моделі ІДВО **, яка дозволяє зробити ідентифікацію і диференціацію клієнтів. Можливості такого програмного продукту обмежені і, як наслідок, проводити аналітику по клієнтам досить складно. Але, тим не менш, наявність навіть такої програми - це суттєвий крок до підвищення ефективності управління бізнесом.

Але тут виникає нова проблема - ніхто не навчає менеджерів ефективно працювати з CRM-системами. Більш того, керівники часто задають питання, як змусити - змусити! - співробітників працювати з цим програмним продуктом. Відповідь одна: змусити менеджерів - неможливо. Єдино правильне рішення - навчити їх продавати за допомогою цього програмного продукту і концепції CRM в цілому. Ось якщо вони зрозуміють, що по-іншому продавати їм в компанії не дозволять, тоді вони будуть ефективно використовувати цю систему. А у компанії почне накопичуватися і створюватися дуже важливий елемент, який називається TBE (total business experience), або сукупний бізнес-досвід, яким потім, можливо, компанія почне управляти.

* CRM (Customer Relationship Management) - концепція управління відносинами з клієнтами.

** ІДВО - модель управління клієнтською базою. Назва розшифровується як: І - ідентифікація клієнтів, Д - диференціація, В - взаємодія, О - орієнтація. Автори: Дон Пепперс і Марта Роджерс, відомі фахівці в області CRM.

Що потрібно знати про клієнта?

Для ефективного управління взаємодією з клієнтами потрібні два інструменти. Перший умовно називається паспорт регіону. Він описує економічну, політичну, соціальну обстановку в регіоні, де знаходиться клієнт. Сюди входить інформація, отримана в результаті аналізу зовнішнього середовища, також операційного середовища - тобто всього, що відбувається в ринку. Другий інструмент - картка клієнта, де фіксується вся основна інформація по клієнту. Цю картку клієнта зазвичай пропонується складати з чотирьох елементів: бізнес-інформація, контактна інформація, аналітична інформація, історія роботи з клієнтом. У другому і четвертому елементі повинен міститися дуже важливий інформаційний блок, де був би врахований алгоритм взаємодії з особами, які приймають рішення. У маркетингу і технології Key Account Management - є досить давно використовується термін. Він звучить як DMU (або Decision Making Unit) -самостійне господарська одиниця, наділена правом прийняття рішень. У Росії це називається «особа, яка приймає рішення». Так ось, найголовніше для клієнтської бази - це інформація про особу чи групі осіб, які приймають рішення. Хто як приймає рішення, у кого який ступінь причетності, ступінь зацікавленості, хто на кого впливає, чому і як - це все повинно бути відображено в картці клієнта і згодом буде формувати так званий TBE (total business experience), що, мабуть, і є найголовніше, як в аналітиці, так і в роботі з клієнтом.

профіль клієнта

Кожна CRM-система має на увазі аналіз взаємодії компанії з клієнтами, для чого створюються профілі клієнтів. Допомогти в цьому може модель під назвою «Тріада управління майбутнім». Ця модель складається з трьох елементів, які описують бізнес:

1. мети і завдання компанії;
2. ринкові можливості компанії;
3. ресурси, якими компанія володіє.

Тріада управління майбутнім * © Кочетков

* - авторська розробка Станіслава Кочеткова. Всі права захищені.

Кожен з цих трьох елементів розписується, наприклад, цілі та завдання компанії можна розглядати в зрізі товарів і послуг або сервісного пакета. Потім кожен пункт (кожна мета, кожна задача, кожна ринкова можливість, кожен ресурс) зважується з точки зору коефіцієнта комерційної значущості, т. Е. Визначається, наскільки ця ринкова можливість, цей ресурс важливі зараз для компанії. Вони шикуються з точки зору рейтингу корисності і потім оцінюються по N-бальною системою. Виходять якісь усереднені коефіцієнти. Точно така ж тріада складається з клієнтам - і виходить профіль. Наприклад, клієнт «Шкури, роги і копита» повинен допомагати компанії на стільки-то балів задовольняти мети і завдання, на стільки-то балів розвивати ринкові можливості, на стільки-то балів використовувати ресурси. В результаті підбираються категорії клієнтів, які могли б це робити, і знаходиться якийсь баланс. І таким чином складається профіль клієнта. Причому, безумовно, це можна робити з урахуванням формату клієнта як оператора каналу, т. Е. Клієнта оптового, або крупнооптового, дрібно- або середньо оптового, або роздрібного і т. Д.

Модель «Матриця життєвого циклу клієнта в клієнтській базі компанії» © Кочетков

Клієнтська база складається з 8 * клієнтських блоків (сегментів) - відповідно до теорії алгоритму життєвого циклу покупця.

1 - База мертвих клієнтів. Клієнти, які з яких-небудь причин в даний час з компанією не взаємодіють - або компанія від них відмовилася, або вони відмовилися від компанії. Проте, клієнти були придбані, компанія витратила зусилля і ресурси, і було б нерозумно не враховувати цих клієнтів і потім не намагатися використовувати їх в роботі.

Ця база ділиться на 2 частини:

- клієнти, які умовно придатні до реанімації і подальшої співпраці

- клієнти, які не придатні до реанімації

2 - Потенційна клієнтська база. Це розділ в клієнтській базі, який через спеціальні клієнтські профілі наповнюється певною кількістю клієнтів. Самі профілі створюються під конкретні цілі та завдання компанії.

3 - Активна клієнтська база. У цей блок, через певні етапи розвитку, потрапляють клієнти з потенційною клієнтської бази. Тут містяться клієнти, які готові до співпраці, дали на це згоду.

4 - Робоча клієнтська база. Тут знаходяться клієнти, які зробили хоча б одне замовлення. Це найнебезпечніші і найдорожчі серцю менеджера клієнти, тому як перший раз вони спрацювали, і складно сказати, що з ними буде далі. Але вкладення в цих клієнтів, безумовно, вже присутні.

5 - База постійних клієнтів. Це клієнти, які зробили мінімум по три замовлення. Можна сказати, що вони вже більш-менш постійно взаємодіють з компанією.

6 - База перевірених часом партнерів. Це клієнти, які зробили вже досить велика кількість замовлень.

7 - VIP-партнери. Спроба виділити з бази перевірених партнерів - партнерів особливих.

8 - Ключові клієнти (Key Account Clients). Це клієнти, які стратегічно важливі для розвитку бізнесу компанії. За допомогою спеціальної технології, яка називається Key Account Management ( «ефективне управління ключовими клієнтами»), з перевірених часом партнерів або VIP-клієнтів створюється цей список.

* - авторська розробка Станіслава Кочеткова. Всі права захищені.

Ключові і VIP-клієнти - в чому різниця?

А різниця суттєва. Щоб її роз'яснити, придуманий цілий управлінський підхід, який називається Key Account Management. Якщо коротко, то ключові клієнти - це клієнти, які селективно дозволяють компанії досягати цілей і вирішувати її завдання, дозволяють селективно розвивати її ринкові можливості і стоять компанії певних грошей, які компанія готова витратити. При цьому вони все і завжди залишаються прибутковими для компанії, тобто вкладення цих клієнтів в бізнес компанії пропорційно вартості цих клієнтів для компанії. У всіх інших клієнтів немає цього балансу вкладень в бізнес і вартості для компанії.

Що стосується VIP-партнерів, це така священна корова. VIP-клієнт користується максимумом ресурсів компанії, він може бути абсолютно не доходячи, неприбутковий, але при цьому чомусь з цим клієнтом працюють. Як правило, ВІПоми його називає хтось із керівництва компанії, і мало хто знає, чому - він важливий, і крапка. А менеджери при цьому дуже часто ставлять на цього клієнта плани з продажу, що досить дивно. Порада всім керівникам і топ-менеджерам - регулярно переглядати віп-складову, адже відсутність управління цією групою клієнтів може привести компанію до сумних підсумками.

Базова концепція життєвого циклу клієнта

Це, мабуть, головна концепція в CRM як технології розвитку і управління взаємовідносинами з клієнтами. Природно, все, що нас оточує, можна описати за допомогою концепції життєвого циклу - і клієнтів, і компанії, і ринки, і продукти, і взагалі все. Все циклічно і має початкову і кінцеву стадію. Дуже зручно і цікаво використовувати цю технологію для клієнтів.

В життєвому циклі є три так звані зони:

• зона народження;
• зона життя;
• зона догляду ( «смерті»).

Зона народження клієнта досить витратна. З боку компанії тут потрібні суцільні вкладення, віддача поки досить невисока, і складно сказати, наскільки вона буде адекватна вкладенням. Тут, в цій зоні, дуже важливо користуватися профілями клієнтів: потрібно створити спеціальні фільтри, за допомогою яких проходив би аналіз клієнтів - залучати його в зону народження чи ні.

На жаль, в більшості російських компаній профілів клієнтів немає, і виходить, що менеджери привертають всіх клієнтів, які є на ринку і в цьому сегменті. Профільні вони або непрофільні, знаходяться вони на етапі життєвого циклу в стадії готовності до співпраці - ніхто цього не оцінює. Якщо менеджер бачить потенційні можливості співпраці з компанією, він починає в неї вкладення і намагається перетворити в клієнта - хоча вона є споживачем, і навіть ще не покупцем, і вже абсолютно точно поки не клієнтом. Саме собою, така взаємодія ефективним назвати складно.

3 етапу зони народження:

• знайомство потенційного клієнта з компанією і її товарами / послугами
• аналіз прийняття рішення потенційним клієнтом про можливості співпраці
• початок співпраці (придбання товарів і послуг)

Із зони народження клієнт автоматично переходить в зону життя. Починається етап, який можна умовно назвати «володіння і користування придбаним продуктом». Потім, якщо все пройшло гладко і є бажання продовжувати співпрацю, клієнт буде здійснювати повторні покупки, і ще, і ще, і починає закручуватися своєрідна спіраль. На певному її витку клієнт потрапляє в ключову точку - точку прийняття рішення. Або можна сказати, що це цілий етап. У точці прийняття рішення відбувається наступне:

- клієнт визначає для себе, чи буде він далі продовжувати співпрацю з компанією, тобто чи піде він на наступний виток життєвого циклу;

- компанія визначає для себе, чи дозволяє вона клієнту продовжувати розвиток. Якщо клієнт не вигідний компанії і співпраця з ним неефективно, то компанія приймає рішення працювати з ним на інших умовах (тобто змінює його профіль) або не працювати зовсім. Якщо профіль змінюється, клієнт йде на черговий виток життєвого циклу вже в іншому статусі. Якщо співпраця переривається, то клієнт залишається в ринку і, по ідеї, його місце має зайняти інший клієнт - з наступного блоку клієнтської бази. Зрозуміло, менеджер вже повинен його до цього підвести, підготувати до початку взаємодії з компанією.

Якщо компанія не займається управлінням життєвого циклу своїх клієнтів, може виникнути така ситуація. Великий клієнт, з великим оборотом з продажу, живе на певному етапі свого життєвого циклу, живе довгий час і з кожним новим витком вимагає у компанії все більших і кращих умов - знижок, цінової та асортиментної політики, умов поставки. І на якомусь витку життєвого циклу виявляється, що компанія-постачальник вже вклала максимум своїх ресурсів в клієнта і вже не може запропонувати вигідніші умови, оскільки це буде вже за межею рентабельності. В такому випадку відбувається неминуче: клієнт розриває відносини з компанією-постачальником, і вона потрапляє в дуже неприємне становище. Складно в короткі терміни побудувати тісні відносини з клієнтом такого рівня, і компанія втрачає в обсягах частина частки ринку.

Європа Вже їде - Росія ще запрягає

Підхід до роботи з клієнтською базою у российских и західніх компаний вельми різніться. Якщо у нас в країні маркетингу і, зокрема, роботі з клієнтською базою досі навчають у тренінговому форматі, і навчають мало, то в Європі і на Заході ці технології вивчають в академічних навчальних закладах, рівносильних нашим інститутам, академіям і бізнес-школам . І поки в Росії ще навіть не розвинений KAM (Key Account Management), на Заході працює вже його наступне втілення SAM (Strategic Account Management). Все дуже по-різному, і це при тому, що для аналізу будь-якого бізнесу в будь-якій країні існує два дуже важливі критерії, які є наслідком основ маркетингу - це продукт (товар, послуга) і клієнтська база. Справді, було б дивно не вивчати і не управляти тими, хто, власне, і формує для компанії прибуток, для кого і виробляються продукти, товари і послуги. Але, на жаль, в Росії все ще домінує підхід, заснований на валових показниках: «бери більше - кидай далі - відпочивай, поки летить». Поки ринок вакуумний, або формується, попит досить високий, а пропозицій, в принципі, не так багато, така схема працює. Хоча є й зворотні приклади, коли ринки насичені, висококонкурентними і навіть фактично стагнирующие. І компаніям, які оперують цими ринками, безумовно, доводиться управляти своїми клієнтами, аналізувати клієнтські бази. Вони вже не можуть дозволити собі таке баловство, як аналіз просто валових показників - доводиться враховувати і клієнта, і категорії, і вибудовувати керовану дистрибуцію. Але, як правило, це великі компанії з відомими брендами, для яких важливо, за якою ціною, на яких умовах продукт буде потрапляти до кінцевого споживача, і як буде весь ланцюжок працювати. Залишається сподіватися, що рівень усвідомленості російських компаній в сенсі управління клієнтами зміниться в позитивну сторону раніше, ніж вдарить який-небудь черговий економічний колапс.

І ступінь розвиненості клієнтської бази у них зміниться і перейде з етапів «дитинство-отроцтво» в етапи «зрілість-мудрість», що позитивно позначиться на якості ведення бізнесу в Росії.

Життєвий цикл розвитку клієнтської бази © Кочетков

* - авторська розробка Станіслава Кочеткова. Всі права захищені.

Дізнатися більше і записатися на семінар «Управління клієнтською базою»