Технологія прийняття управлінських рішень

1. Технологія прийняття управлінських рішень
2. Системний підхід
3. Особливості технології прийняття рішення в унікальних ситуаціях

15 Квітень 2014 Євген Нєдєлін переглядів:

Технологія прийняття управлінських рішень

В умовах недостатності інформації з досліджуваної проблеми, можливості все строго розрахувати і проаналізувати, при множинності думок про цілях, критеріях і т.д. може не існувати єдиного, кращого рішення.

Прийняти рішення - порівняно легко, все зводиться до вибору напрямку дій. Важко прийняти «хороше» рішення. Ухвалення управлінського рішення - процес психологічний, а людську поведінку не завжди логічно. Іноді людьми рухає логіка, іноді - почуття. Тому способи або методи (підходи), що використовуються керівником, варіюють від спонтанних до високологічних.

Отже, в залежності від того, на яких аспектах підготовки і прийняття рішення робиться акцент, можна виділити наступні два підходи до теоретичних побудов в цій області

В рамках математичної теорії прийняття рішень розробляються нормативні моделі прийняття рішень. Мета застосування цих моделей - вибір найкращих дій (альтернатив) виходячи з заданого критерію і ситуації, в якій приймається рішення. Нормативні моделі роблять акцент на тому, як особа, яка приймає рішення, має підходити до прийняття рішень.

Математична теорія прийняття рішень з економічних проблем заснована не припущенні, що всі ОПР є «економічно мислячими» людьми, тобто в межах, допустимих законами, морально-етичними стандартами і т.п., вони намагаються максимізувати результати виробничо-господарської діяльності фірми.

Однак на ділі ОПР не завжди прагне максимізувати економічний результат. Замість цього ЛПР приймає «задовільні», «досить хороші» рішення. В цьому випадку при прийнятті рішень можуть використовуватися такі критерії, як «прийнятна величина прибутку», «надійне виконання плану».

Технологія прийняття рішень, заснована на математичних моделях, проте не дає чітких рецептів того, як рішення фактично має прийматися.

Друга технологія працює з дескриптивних моделями, в основі яких лежить поведінкова теорія прийняття рішень. У ній використовуються психологічні моделі, в яких враховуються процеси і сили, що пояснюють реальну поведінку ОПР.

Згідно з однією з психологічних моделей, ЛПР швидше намагається «задовольнити», ніж максимізувати, тобто знайти досить гарне рішення в конкретних умовах з урахуванням традицій прийняття рішень. Тобто скоріше традиції прийняття рішень, особисті якості ОПР є визначальними, ніж прагнення до максимізації будь-якого критерію.

Великий вплив у будь-якій технології на прийняття рішення надають особистісні якості ЛПР. Люди по-різному ставляться до ризику, до оцінки віддалених наслідків прийнятих ними рішень, до впливу їх на досягнення цілей інших людей.

Визначення того, чим керується ОПР при прийнятті рішень, які він використовує аргументів, психологічних аспектів цього процесу (дескриптивна модель), - важливе і складне завдання. Ця складність посилюється тим, що багато кількісні оцінки, які використовуються при підготовці рішень ( «ваги» цілей, критеріїв, наприклад), носить суб'єктивний характер. Багато рішень приймаються інтуїтивно. Часто ОПР не в змозі проаналізувати і чітко осмислити прийняте рішення.

У зв'язку з цим, цікаву технологію пропонує Є.П. Голубков. Розроблений ним «комплексний підхід» включає наступне:

Побудова комплексних методик обгрунтування рішень, що поєднують застосування взаємодоповнюючих методів структуризації, характеризації та оптимізації.

Структуризація передбачає визначення місця і ролі об'єкта дослідження у вирішенні завдань більш високого рівня, виділення його основних елементів і встановлення відносин між ними. Процедури структуризації дозволяють уявити структуру розв'язуваної задачі у вигляді, зручному для подальшого аналізу.

Характеризація спрямована на визначення системи характеристик, кількісно описують структуру розв'язуваної задачі.

Оптимізація передбачає вибір найкращого варіанту рішення.

Застосування цих трьох груп методів дає можливість послідовно знижувати невизначеність у процесі обгрунтування рішення, підвищує ефективність розумової діяльності ЛПР і аналітиків.

Поєднання формальних і неформальних методів обґрунтування рішень передбачає широке використання експертних оцінок і людино-машинних процедур підготовки та прийняття рішень.

Включення керівника в процес прийняття рішень на всіх його етапах.

Таким чином, цей підхід дає можливість сконцентрувати неформальне мислення ОПР на найбільш критичних аспектах проблемної ситуації, в якій приймається рішення, і пропонованих альтернативах. При цьому виявляються і стають яснішими приховані припущення, мотиви поведінки, аргументи: вони логічно включаються в моделі процесу підготовки, прийняття та реалізації решенія.Поетому далі розглянемо підходи, в рамках яких ці методи працюють.

Системний підхід

У наші дні слово «системний» широко використовується в найрізноманітніших поєднаннях. В інженерних системах говорять про системотехніці, відомий системний аналіз, системне управління проектами, системне проектування організацій і т.д. Очевидно, що походження слова «системний» багато в чому пов'язане з ідеями загальної теорії систем і кібернетики.

Основними поняттями, що використовуються зазвичай при системному підході, є система, процес, вхід, вихід, зворотний зв'язок, обмеження. Ці поняття застосовуються для систем самої різної природи. У цікавлять нас процесах вибору проекту унікального об'єкта, розробки п'ятирічного плану відомства і т.д. також можна виділити відповідні системи (і в них - підсистеми), зрозуміти їх зв'язок з іншими системами, визначити вхід (вхідна інформація), вихід (рішення). зворотні зв'язки (аналіз рішення) і обмеження (ресурсні, трудові тощо). В результаті виділяються системи, вирішальні певні проблеми.

Що ж зазвичай розуміють під словами «системний підхід»? Для відповіді на це питання розглянемо наявні рекомендації по «системному» рішенням різних за своїм характером проблем.

Відповідно до підходом системотехніки виділяються наступні етапи вирішення проблеми:

- з'ясування завдання і вибір мети;

- перерахування або винахід альтернатив;

- аналіз альтернатив;

- вибір найкращого рішення;

- представлення результатів.

У підході аналізу систем і дослідження операцій зазвичай виділяють п'ять логічних елементів:

- виділити мета чи сукупність цілей;

- виділити альтернативні засоби досягнення цілей;

- визначити ресурси для використання кожної системи;

- побудувати математичну (при підході дослідження операцій) або логічну (що буває частіше при підході аналізу систем) модель, тобто ряд залежностей між цілями, альтернативними засобами їх досягнення, навколишнім середовищем і ресурсами;

- визначити критерій вибору кращою альтернативи. У процесі формування рішень в організації можна виділити наступні етапи:

- визначення цілей організації;

- виявлення проблем у процесі досягнення цих цілей;

- дослідження проблем і постановка діагнозу;

- пошук рішення проблеми;

- оцінка всіх альтернатив і вибір найкращої з них;

- узгодження рішень в організації;

- затвердження рішень;

- підготовка до введення рішень у дію;

- управління застосуванням рішення;

- перевірка ефективності

Є приклади, коли загальна схема системного підходу використовується для вирішення складних проблем без спеціальних способів аналітичного порівняння альтернатив. Останнім часом загальна схема системного підходу дуже популярна. Важко знайти проблему, при вирішенні якої не рекомендувалося б використовувати системний підхід

Підготовка, прийняття та реалізація рішення як процес управлінської праці менеджера мають певну технологію: сукупність послідовно застосовуваних прийомів і способів досягнення цілей організації.

Процес рішення з технологічної точки зору можна представити у вигляді послідовності етапів і процедур, які мають прямі і зворотні зв'язки.

Залежно від того, на яких аспектах в процесі рішення робиться акцент, можна Структурізованний на окремі етапи, керуючись різними принципами.

Перша стадія розглянутого процесу полягає у визнанні необхідності рішення і включає в себе наступні етапи:

• визнання проблеми
• формулювання проблеми
• визначення критеріїв успішного рішення проблеми

Кожне нове рішення в управлінні виникає на основі раніше зробленого рішення, дії по якому або завершилися, або відхилилися від спочатку обраного варіанта, або увійшли в протиріччя зі змінами, що відбулися у зовнішньому середовищі. Відхилення ситуації від заданого стану в процесі ухвалення рішення виявляється менеджерами не відразу. На практиці це відхилення являє собою розрив між цілями організації і рівнем їх досягнення. Швидкість виявлення цієї розбіжності залежить від двох чинників: здатності системи управління робити це в режимі саморегулювання; досвідченості й індивідуальних характеристик менеджера.

Якщо виходити з того, що рішення - це організаційна реакція на виниклу проблему, то етап вивчення ситуації спрямований на визнання або невизнання існуючої в організації проблеми. Цей етап вже був раніше розглянутий нами, тому ми перейдемо до наступного етапу.

Стадія вироблення рішення складається з етапів розробки, оцінки та вибору альтернатив. Як тільки визначені фактори, що обмежують рішення, менеджер може починати роботу з пошуку альтернатив або можливих напрямків дії для вирішення проблеми. Багато з альтернативних рішень легко виявити. Вони зазвичай відомі з попереднього досвіду, стандартні і легко вписуються в критеріальні кордону кращого рішення.

Однак нерідко виникають нові, унікальні проблеми, рішення яких не уміщається в звичні і стандартні рамки. У цьому випадку необхідний творчий підхід. Існує багато методів творчого пошуку альтернатив: т.зв. "Мозкова атака": метод висунення пропозицій; груповий аналіз ситуації; причинно-наслідковий діаграма; карта думок. Важливо зрозуміти, що творча обстановка при пошуку альтернатив створюється самим керівником. Він робить людей творцями нового. Секрет творчого середовища у вмілому управлінні.

Шість кроків можуть зробити пошук альтернатив більш творчим:

• мотивація на пошук
• надання більшої кількості інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему
• вільне обговорення і допущення будь-яких ідей щодо вирішення проблеми
• створення умов для осяяння; випробування ідеї іншими людьми на предмет її відповідності встановленим критеріям.

Всі запропоновані альтернативи на наступному етапі повинні бути порівняні один з одним або оцінені для подальшого вибору кращої з них. Оцінка передбачає визначення негативних і позитивних сторін розглянутих альтернатив і встановлення між ними якогось рівня компромісу. Для цього використовуються як кількісні, так і якісні або невідчутні вимірники.

Останні в основному породжуються відносинами між різними силами, що беруть участь у вирішенні проблеми (трудові відносини, політична ситуація, ставлення до ризику і т.п.). У практиці управління широко використовуються такі методи, як: критеріальне порівняння Кепнера - Трег; платіжна матриця; дерево цілей або рішень. Найбільш відомим з них є метод дерева рішень для порівняння і оцінки висунутих альтернатив. Особливо даний метод корисний в ситуаціях, коли менеджер має справу з невизначеністю. Метод дає загальну картину рішення: вибори, ризики та наслідки, які можуть мати місце. Більш того, даний метод допомагає відкрити нові альтернативи, які раніше могли бути опущені з якихось причин. Метод включає наступні кроки: інвентаризація всіх альтернатив; ранжування виборів в хронологічному порядку; рішення про перевагу наслідків розглянутих альтернатив з урахуванням їх капіталомісткості; оцінка шансів того, що кожна з виділених подій відбудеться.

Вибір альтернативи є свого роду вершиною в процесі прийняття рішення. Багато хто не любить цей етап, намагаються уникнути його або перекласти на іншого, тому що в ході даного етапу приймає рішення змушений брати на себе певні зобов'язання щодо майбутнього курсу дій. Хороший аналіз альтернатив дозволяє різко звузити рамки вибору. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: облік минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження і аналіз.

Залучення минулого досвіду є, мабуть, найбільш використовуваним підходом у виборі альтернативи. Досвідчені менеджери не просто використовують даний підхід, але й відчувають сильну віру в нього. Це лежить в основі твердження про те, що чим вище рівень керівництва, тим більше потрібно досвіду. Певною мірою досвід виробляє у керівника вміння і навички прийняття правильних рішень.

Досвід у вирішенні проблем і прийнятті рішень розвиває вміння і навички в судженні і інтуїції. Разом з тим багато хто вважає, що розрахунок на минулий досвід для планування майбутнього може бути дуже небезпечним. Це відбувається через недостатнє врахування та аналізу причин минулих помилок і невдач. Досвід сам по собі дуже ситуаційних і може не вписуватися в поточну ситуацію. Правильне рішення ґрунтується на майбутні події, а досвід - на минулих. Досвід стає корисним і потужним інструментом в прийнятті рішень, якщо має місце його ретельний аналіз, а не сліпе слідування йому і, якщо в ході цього аналізу виявляються фундаментальні причини успіху або невдач. У зв'язку з цим великий інтерес для менеджера представляє вивчення досвіду успішних компаній, так само як і компаній, що потерпіли невдачу.

Експеримент як метод вибору альтернативи заснований на тому, що береться одна або декілька альтернатив, і вони апробуються на практиці з метою визначення того, що ж може статися. Експеримент широко використовується в науці. Існує досить вагоме думку про необхідність широкого використання даного методу в управлінні і, зокрема, при прийнятті рішень. Вважається, що це чи не єдиний шлях для менеджера домогтися впевненості, що прийняте рішення правильне. Однак слід взяти до уваги дорожнечу техніки експериментування. Можливо, це найдорожчий метод. Також складністю використання експерименту є і те, що навіть після його завершення у менеджера все ще можуть залишатися сумніви в правильності вибору, тому що можлива майбутня ситуація не обов'язково буде копіювати ситуацію справжню. Тому експеримент може бути використаний тільки після всебічного і глибокого розгляду і аналізу.

Разом з тим існують рішення, які просто не можуть бути прийняті без проведення по ним підтверджує правильність вибору експерименту. Так, наприклад, рішення про серійний випуск літака не може бути прийнято без виробництва і випробування однієї або кількох його моделей. Експеримент також широко використовується в маркетингових рішеннях. Організаційні рішення часто перевіряються в підрозділах перш ніж їх поширюють на всю компанію. Кадрове рішення може бути перевірено в ході ротації або стажування на новій посаді.

Третя, завершальна стадія, - це виконання рішення. Вона складається з організації виконання рішення, аналізу і контролю виконання. Найбільш поширеною помилкою менеджерів є припущення, що, якщо вибір щодо рішення зроблений, то рішення обов'язково буде виконано.

Виконання рішення - це усунення проблеми, яка його породила, по відношенню до якої було прийнято рішення.

Організація виконання рішення передбачає координацію зусиль багатьох людей. Менеджер повинен прагне уникати потенційних конфліктів, робити людей зацікавленими і мотивованими на реалізацію рішення, таким чином розставити людей, щоб максимально використовувати їх здібності.

Для цього, по-перше, необхідно скласти план заходів, що перетворюють рішення в реальність.

Необхідно розподілити права і відповідальність серед учасників. Важливо пам'ятати старе правило: "Нічого не відбувається, якщо немає відповідального за дію". Слід також побудувати комунікаційну мережу для обміну інформацією і відрегулювати відповідні відносини підпорядкування між учасниками. По-друге, менеджер повинен проявити занепокоєння про конфлікт інтересів та прийнятті для себе даного рішення його виконавцями. Цьому багато в чому сприяють різні методи делегування повноважень і участі в управлінні.

Наступний етап - це вбудовування в решение механізму одержаний информации про Хід Виконання решение. Основою такого механізму винна статі система Виявлення помилок и досягнені в діях по Виконання решение. Коли система такого відстеження відхилень працює ефективно, тоді проблеми у виконанні рішень можуть бути запобігти до того, як вони проявляться.

Ймовірно, так було і в разі, описаному Янгом. Розумні кроки по централізації прийняття рішень можна приписати застосування системного підходу.

. Систематизація, введення логічних етапів при вирішенні складних проблем вибору може виявитися корисною для ряду керівників і консультантів, але вона не є універсальним ключем до вирішення проблеми. Янг стверджує, що системний підхід в даний час вже стає інженерним методом, але на наш погляд, це не відповідає дійсності. Але в той же час сам по собі системний підхід може принести тільки користь і не приносить шкоди. Шкодить його надмірне використання як «модного інструменту».

Це особливо небезпечно при розгляді соціальних систем (транспортний, міських, виробничих і т.д.). Віра у всемогутність системного підходу вселяє деяким аналітикам впевненість, що, знаючи лише перелік етапів, вони можуть успішно вирішувати проблеми, що виникають в самих різних системах. Насправді навіть поняття раціональності в різних системах різний. До системи охорони здоров'я, наприклад, незастосовні критерії, які є раціональними в системі управління транспортом.

При зіткненні ж зі складними людськими проблемами терпить крах і здається універсальність послідовності етапів. Виявлення цілей і визначення проблем залежить від загальної ідеї рішення, тобто від вибору однієї з альтернатив. Чи охоплює проблема розвитку туризму в країні питання охорони навколишнього середовища? Так звісно. А питання будівництва підприємств, що випускають туристичне спорядження, питання транспортних потоків влітку і т.д.? Ми можемо послідовно розширювати коло розглянутих проблем, поки на основі знань наших прагнень, можливостей м ресурсів ми не здогадаємося поставити всю задачу найбільш раціональним чином.

Особливості технології прийняття рішення в унікальних ситуаціях

При вирішенні проблем вибору в унікальних ситуаціях доводиться долати ряд істотних труднощів.

Багатоаспектний характер оцінок якості альтернатив. У більшості випадків оцінки якості альтернатив можна приблизно розділити на оцінки ефективності та оцінки вартості. Для багатьох проблем унікального вибору поняття вартості та ефективності багатоаспектний. Пройшли ті часи, коли оцінку ефективності кожної з альтернатив можна було здійснювати за єдиним грошовим критерієм. Як правило, для раціонального рішення необхідно приймати до уваги прямі і непрямі оцінки ефективності., Оцінки з точки зору зовнішнього середовища і побічних явищ. Грошові оцінки ефективності є лише одними з багатьох. Те саме можна сказати і до оцінок втрат, так як багато втрати при реалізації альтернатив важко висловити в грошах. Прийняті рішення можуть істотно впливати на різні групи людей, що збільшує кількість можливих оцінок. У багатьох випадках необхідно враховувати зміни оцінок в часі. Поряд з відомою по економічній літературі проблемою обліку майбутніх витрат і вигод все частіше виникають проблеми обліку нових типів оцінок, які характеризують наслідки прийнятого рішення в різні моменти майбутнього.

Труднощі виявлення всіх аспектів порівняння альтернатив. Визнання того факту, що альтернативи потрібно оцінювати богатоаспектно, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важке питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Але найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. У ряді випадків набір аспектів для керівника не співпадає з набором для вищестоящої організації і т.д.

Труднощі зіставлення різнорідних якостей. Існування різнорідних аспектів оцінки альтернативи ставить перед керівником важкі проблеми їх зіставлення. Перш за все, таке зіставлення завжди суб'єктивно і тому завжди може бути піддано критиці. Вкрай важко, наприклад, знайти міру зниження економічної ефективності проекту, еквівалентну певного зменшення забруднення навколишнього середовища. Ці проблеми поглиблюються у багато разів при колективному прийнятті рішень: у кожного з членів колективного органу, що приймає рішення, можуть бути різні заходи зіставлення різнорідних якостей. Одні можуть бути зацікавлені в першу чергу в чисто економічних умовах, інші - екологічних і т.д.

Проблеми зіставлення різнорідних якостей складні ще й тому, що це - найбільш відповідальне завдання для керівника, що приймає рішення. Прагнення передоручити таке зіставлення експертам, приховати його за псевдооб'ектівнимі моделями рівносильно для керівника відмови від прийняття рішень.

Суб'єктивний характер багатьох оцінок якості альтернатив. Багато з оцінок якості альтернатив можна отримати або шляхом побудови спеціальних моделей, або шляхом збору та обробки експертних висновків. Як той, так і інший способи пов'язані з використанням суб'єктивних оцінок або фахівців, які розробляють моделі, або експертів. Для проблем унікального вибору надійність подібних суб'єктивних оцінок не може бути абсолютною. Навіть при повній одностайності експертів можливий такий поворот подій, коли їх оцінки виявляться неправильними. Можливо також існування різних моделей або розбіжність оцінок експертів. Отже, кілька альтернатив можуть мати різні оцінки і результат вибору залежить від того, які з цих оцінок будуть використані.

Труднощі організації роботи експертів. Основним джерелом інформації для оцінки альтернатив є люди, експерти. Однак отримати від них необхідну інформацію далеко не просто. Часто від експертів потрібно дуже суттєва за обсягом робота, в той же час кращі фахівці, як правило, люди зайняті, завантажені основною роботою. Виникає питання про те, яким чином стимулювати їх інтенсивну, творчу роботу по оцінці альтернатив. Крім того, експерти можуть бути упереджені і віддавати перевагу якійсь із альтернатив. Можливо, наявність прямого або непрямого тиску на експертів з метою змінити їх оцінки на користь якихось альтернатив. Природно, що керівник зацікавлений в отриманні якомога неупередженої інформації. Особа, яка приймає рішення, за своїм становищем в завданню прийняття рішень прагне знайти компетентних експертів, які виступали б у вигляді об'єктивних вимірників якостей альтернатив. Але так як в ряді ситуацій люди суб'єктивні і упереджені, а коло найкращих експертів для багатьох проблем порівняно вузький, то проблема отримання надійної інформації від експертів далеко не проста.

Труднощі отримання повного списку альтернатив. Звичайно, завдання оцінки альтернатив в складних проблемах вибору досить складна. Але в ній є одне істотне припущення, що набір альтернатив вже відомий. Іноді ж виявляється, що краще розв'язання проблеми пов'язане з новим поглядом на неї, тобто з пошуком нової альтернативи. Проблема повноти списку альтернатив є однією з складних проблем в процесі вибору.

Організаційні системи рішення проблем в унікальних ситуаціях

В адміністративних органах існують організаційні системи вирішення складних проблем вибору, які складаються із затверджених правил збору і аналізу інформації (зазвичай з термінами), порядку розгляду варіантів, з узгодження і затвердження. Так, наприклад, організаційна система підготовки п'ятирічного плану міністерства або відомства може включати в себе: отримання директивних вказівок від вищестоящого органу, розробку прогнозів, збір пропозицій від організацій, обговорення пропозицій спеціальними комісіями або науковими радами, остаточне затвердження пропозицій комісій. У багатьох випадках організаційні системи вирішення проблем вибору виникають на основі досвіду вирішення подібних завдань в минулому. Розглядаючи ці системи з формального боку, слід зазначити, що вони передбачають необхідні етапи обговорення проблем, залучення компетентних експертів, збір інформації для особи, яка приймає рішення. Однак неформальний аналіз прийнятих рішень показує, що іноді ефективність існуючих організаційних систем не відповідає пропонованим до них вимогам.

Справа в тому, що в останні 10-20 років складність вирішення проблем вибору істотно зросла і багато з традиційних способів їх вирішення виявилися малопридатними.

Перш за все, багато хто з існуючих організаційних систем не включають в себе життєво важливий етап визначення політики вибору - переліку аспектів, які необхідно враховувати при прийнятті рішень. Іноді такі переліки замінюються висловлюваннями типу «максимум ефективності при мінімумі втрат», або неконкретними директивами. Прагнення до обліку лише кількісних аспектів прийнятих рішень маскується в затверджених методиках оцінки альтернатив у вигляді різних псевдоб'ектівних формул. У таких формулах робиться спроба строго обгрунтувати співвідношення між деякими кількісними показниками, а багато якісні показники (вимоги до кваліфікації виконавців робіт, шкоди навколишньому середовищу, можливий вплив на клімат і т.д.) просто залишаються без уваги. Наслідком всього цього є однобокий характер прийнятих рішень, що призводить до небажаних наслідків як для особи, що приймає рішення, так і для осіб, яких прийняті рішення зачіпають. В результаті таких рішень залишається без використання закуповується унікальне обладнання, побудований завод відразу ж потребують реконструкції, розробляються плани не відповідають офіційно затвердженими напрямами діяльності і т.д.

У подібних випадках причина полягає не в прорахунках того чи іншого керівника, хоча буває і таке. Причина глибше в непристосованості деяких організаційних систем ефективно вирішувати багато завдань унікального вибору. Деякі процедури використання експертів не відповідають сучасним вимогам. Відомі випадки, коли комісії і поради працюють формально, а виносяться рекомендації висловлюють думку одного-двох авторитетних членів комісії. Іноді в комісії входять експерти, прямо зацікавлені у виборі певних альтернатив, або поради і комісії складаються з фахівців, для яких дана діяльність є додатковою і обтяжливою навантаженням.

Аналіз альтернатив вимагає великих витрат кваліфікованої праці. Часто співробітники адміністративного апарату, зайняті оперативною роботою і виконанням численних доручень, просто не мають часу для проведення такого аналізу. Крім того, вони не завжди в достатній мірі підготовлені для виконання відповідної аналітичної роботи. Це призводить до того, що глобальним стратегічним проблемам вибору приділяється стільки ж уваги, скільки і дрібним доручень. Окремі частини адміністративного апарату переходять в стан влучно назване «адміністративним склерозом». Наслідком цього є недостатня підготовленість і обгрунтованість прийнятих рішень.

При відсутності чіткої, продуманої політики, контролю над роботою експертів, суворого аналізу їх пропозицій можуть з'явитися неузгоджені і навіть суперечливі рішення.

Отже, зросла складність проблем вибору вимагає підготовки і використання фахівців-професіоналів з аналізу варіантів рішень, що приймаються; розробки та практичного використання спеціальних методів аналізу і порівняння складних альтернатив, що виникають в процесі вибору.

Зверніть увагу на наші тренінгові програми:

Статті по темі:

Рейтинг публікації:

Поділитися в СОЦІАЛЬНИХ МЕРЕЖ: