У мінулых артыкулах мы адзначалі, што для забеспячэння ўстойлівасці кампаніі ў крызісны перыяд можна звярнуцца да ўсякіх механізмаў: змене штатнага раскладу, аптымізацыі структуры кампаніі і выхаду на растуць рынкі. Мы будзем разглядаць у першую чаргу аптымізацыю як спосаб прывядзення эфектыўнасці прадпрыемства ў рамках стратэгіі яго развіцця да максімальна высокаму ўзроўню.
агульныя моманты
Для таго каб адчуць неабходнасць аптымізацыі структуры прадпрыемства, дастаткова звярнуцца ў кансалтынгавую кампанію або да незалежных экспертаў у галіне бізнес-працэсаў і за падобны кошт убачыць усё тое, што не бачыць кіраўніцтва большасці расійскіх кампаній:
- неэфектыўнае распараджэнне рэсурсамі;
- неабгрунтаваныя бюракратычныя працэдуры;
- некампетэнтнасць цэлых аддзелаў і іх кіраўнікоў, вядучая да памылак, за якія плаціць кампанія;
- наяўнасць незаконных або нерацыянальных практык і традыцый, якія склаліся ў кампаніі;
- адсутнасць разумення стратэгіі развіцця бізнесу альбо неадэкватнае планаванне, заснаванае на думцы аб бясконцасці памераў рынка.
Прычыны падобнага крыюцца і ў адсутнасці кіраўніцкага вопыту і адукацыі ў большасці менеджэраў, гістарычных складанасцях ў кампаніі, праблемах з маштабаванасцю структуры прадпрыемства і эфектыўнасцю ацэнкі прадуктыўнасці супрацоўнікаў, недастатковай увазе развіцця брэнда кампаніі, канфліктнасці мэтаў прадпрыемства. «Але наша кампанія развівалася і прыносіла (ці нават прыносіць) прыбытак!» - запярэчыце вы. Не мудрагеліста, што нават неэфектыўныя структуры могуць яе прыносіць, асабліва ў неканкурэнтнай, манапольнай асяроддзі, дзе кліент пазбаўлены магчымасці выбару. Іншая справа ў памеры гэтага прыбытку і імкненні да яе максімізацыі, уласцівай любой прадпрымальніцкай дзейнасці, - гэтым як раз і адрозніваюцца аптымальная і неаптымальнай структураваная і кіраваная кампаніі. Аптымізацыя не зменіць базавых праблем кампаніі, звязаных з канфліктамі ў яе стратэгічных мэтах або нізкім узроўні яе ўладальніка і ключавых кіраўнікоў, яна можа толькі згладзіць гэтыя недахопы або паказаць на неабходнасць іх ліквідацыі. Аптымізацыя не можа разглядацца як панацэя. Яна не ўратуе традыцыйныя медыя, калі яны застануцца традыцыйнымі, не выведзе ў прыбытак кампанію, якая працуе ў устойліва стагнуючай галіны, не дасць імгненнага росту прыбытку або выручкі - гэтыя паказчыкі, як і эфектыўнасць работы, у пераходны перыяд, наадварот, просядут. Што ж аптымізацыя можа даць кампаніі?
Аптымізацыя можа:
А) вярнуць адэкватнасць маркетынгавай палітыцы кампаніі, падобнай на коміксы пра Дилберта, і палепшыць яе працу з рынкам -> павялічыць паток неабходных кліентаў;
Б) ліквідаваць канфлікты і канкуруючую кампетэнцыю ўнутры структуры прадпрыемства -> павялічыць прадукцыйнасць кампаніі, палепшыць мікраклімат у калектыве;
У) ліквідаваць дубляванне некаторых унутраных узаемадзеянняў і скараціць часавыя этапы прыняцця кіраўніцкіх рашэнняў -> кампанія хутчэй рэагуе на кан'юнктуру рынку і выйграе, паколькі «хуткая рыба з'ядае павольную», паляпшаюцца прыцягненне новых кліентаў, ўзровень лаяльнасці старых;
Г) адкарэктаваць сістэму кіравання кампаніяй, цэнтралізаваць альбо дэцэнтралізаваць яе -> людзі займаюцца тым, чым павінны, без неабходнасці ручнога кіравання з боку топ-менеджменту, без выканання не уласцівых функцыянальным блокам функцый, вызваляецца час для сур'ёзнай кіраўнічай працы за кошт пазбаўлення ад руціны;
Д) скарэктаваць тэхналагічныя працэсы і фінансавыя патокі ўнутры кампаніі -> паскараецца абарот сродкаў, расце даход;
Е) укараніць у працу кампаніі аутсортинговые механізмы -> скажам, частка руціннай тэхпадтрымкі накшталт «не працуе прынтэр», «пераўсталяваць вінду» можна аддаць з кампетэнцыі вашага IT-аддзела іншай кампаніі, вызваліўшы «айтышнiкi» для больш цікавых і прыбытковых для кампаніі задач;
Ж) паказаць на неабходнасць пераменаў у кадравым забеспячэнні кампаніі, калі выявіцца, што з фармальнага пункту гледжання структура кампаніі зусім не дрэнная.
Паралельна магчыма наступ як мінімум двух негатыўных эфектаў:
А) страты часткі ветэранаў кампаніі, якім не знаходзіцца месца на тым жа ўзроўні іерархіі і якіх не задавальняе паніжэнне на пасадзе;
Б) падзення прадукцыйнасці і прыбытку кампаніі, магчымых праблем з укараненнем новых схем кіравання і вытворчых працэсаў, што патрабуе наяўнасці ў кампаніі магчымасці пакрываць фінансавыя страты.
Як зразумець, ці патрэбна вашай кампаніі аптымізацыя? Якім чынам можна ацаніць яе эфектыўнасць? Існуюць мінімум тры спосабу.
Спосаб першы: кіраўніцтва кампаніі заказвае даследаванне ў кансалтынгавага агенцтва. Кошт работ па вывучэнні кампаніі можа вылічацца сумамі з 6 - 7 нулямі і займаць некалькі дзён ці тыдняў. Такі падыход характэрны для лакаматываў галін і буйных кампаній. Выканаўца ацэнкі ў выпадку неабходнасці праводзіць аптымізацыю.
Спосаб другой: з дапамогай параўнання галіновых паказчыкаў. Аналітыкі кампаніі збіраюць дадзеныя аб аналагічных па стратэгіі кампаніях, вырабляюць разлік затрат, абапіраючыся на дадзеныя аб колькасці работнікаў, аб'ёмах вытворчасці, маржы і валавых паступленняў, абапіраючыся на дадзеныя аб аб'ёмах збыту. Затым паказчыкі параўноўваюцца з паказчыкамі ўласнай кампаніі.
Спосаб трэці: збор ўнутраных дадзеных з дапамогай ацэначных табліц, якія запаўняюцца супрацоўнікамі кампаніі і яе кіраўнікамі на прынцыпах ананімнасці і незалежнасці, інтэрв'юіраванне якія сыходзяць з кампаніі супрацоўнікаў (тут важныя ўменне прыгожа расставацца з былымі супрацоўнікамі і ўзровень HR).
У выпадку, калі ў кампаніі наладжаны ўнутраны аўдыт ці падыходзіць час вонкавага, можна скарыстацца яго дадзенымі, паколькі аўдыт сам па сабе прылада аптымізацыі кампаніі.
Ідэнтыфікаваўшы праблемы, неабходна прыступіць да іх вырашэння, прыцягваючы для гэтага альбо ўнутраныя рэсурсы (тыповы прыклад - змена кіраўніцтва кампаніі), альбо знешніх кансультантаў.
Важна! Мы падзяляем кампаніі, якія стаяць перад праблемай скарачэння выдаткаў, на дзве кагорты: прафесійныя і аматарскія. Перад першымі стаяць сур'ёзныя бізнес-задачы, яны выкарыстоўваюць у той ці іншай ступені бізнес-планаванне і стратэгічнае кіраванне <1>, другія створаны для атрымання прыбытку іх уладальнікам, ні на што большае не разлічваюць і буйным бізнэсам ніколі не стануць. Першым для аптымізацыі патрабуюцца значныя фінансавыя ўкладанні і вопыт, другім дастаткова звярнуцца да эканамічнай тэорыі або наняць добрага кансультанта. Першыя адчуваюць патрэбнасць у фарміраванні мэтаў кампаніі, стратэгічных прыярытэтаў і задач, другія могуць быць паспяховымі ў сваім сегменце і не ўдавацца ў гэтак складаныя катэгорыі, адпаведна, прад'яўляюць іншыя патрабаванні да кіраўніцтва і вобразу ягонаму мыслення.
-----------
<1> Джон. А. Пірс, Рычард Б. Робінсан. Стратэгічны менеджмент. СПб., 2013.
працэс
У абодвух выпадках алгарытм вырашэння выяўленых праблем будзе прынцыпова універсальны і можа быць пабіты на 6 этапаў.
- Пастаноўка задач і мэтаў аптымізацыі, упісаных у стратэгічныя мэты кампаніі і яе місію (павялічыць продажу ў булачнай на N%, у кароткія тэрміны задаволіць попыт у вырабленай прадукцыі ў колькасці N адзінак прадукцыі ў месяц, вярнуць згубленую долю на рынку, паменшыць колькасць шлюбу прадукцыі / прастояў вытворчасці, паскорыць прыняцце кіраўніцкіх рашэнняў, пазбягаючы павелічэння колькасці памылак і г.д.).
Заўвага. Некаторыя прылады кіравання кампаніяй.
Місія кампаніі - сэнс існавання кампаніі з пазіцыі задавальнення патрэбаў кліентаў, рэалізацыі канкурэнтных пераваг, матывацыі супрацоўнікаў фірмы. Мэты выпрацоўваюцца для ажыццяўлення місіі кампаніі. Місія кампаніі можа складацца ў тым, каб быць лепшымі на рынку, бесперапынна самаўдасканальвацца або ў тым, каб змагацца з беднасцю і рабіць свет лепш. У ідэале місія кампаніі адказвае на пытанні: навошта людзі прыходзяць у яе на працу, што яны робяць і як вызначаецца, ці добра яны гэта робяць.
Бачанне кампаніі - вобраз арганізацыі ў будучыні, якое можа ўключаць у сябе спосаб дасягнення гэтага выніку.
Каштоўнасці кампаніі - базавыя элементы, якія апісваюць тое, як кіруецца і працуе кампанія. Імі могуць быць: Кліентаарынтаванасць, якасць, адказнасць, партнёрства, павага закона. Іх павінны падзяляць і разумець ўсе супрацоўнікі кампаніі, паколькі менавіта каштоўнасці фарміруюць адзіную карпаратыўную культуру кампаніі. Яны фармуюць вобраз мыслення яе супрацоўнікаў, узаемаадносіны ўнутры кампаніі і дапамагаюць у пераадоленні нестандартных сітуацый.
Мэты кампаніі - канкрэтныя, вымерна, неабходныя для дасягнення поспеху кампаніі вынікі. Ўсталёўваюцца ў галінах: становішча на рынку, выкарыстання інавацый, вытворчасці, фінансаў, маркетынгу, менеджменту і кіравання персаналам. Галоўнае патрабаванне да мэтам - адсутнасць сярод іх супярэчнасцяў і суразмернасць гарызонту планавання - чым бліжэй тэрмін, у які дасягаецца мэта, тым яна павінна быць больш канкрэтна.
Мэтавыя паказчыкі кампаніі - змяняюцца з цягам часу канкрэтныя лічбы, на якія арыентуецца менеджмент кампаніі, плануючы яе дзейнасць. Да прыкладу, скарачэнне общепроизводственных выдаткаў на 10% за год, рост прыбытку кампаніі на 10% на працягу пяці гадоў запар, зніжэнне коштаў на прадукцыю на 3% з адначасовым ростам рэалізацыі на 12%.
Найбольш распаўсюджанай сістэмай, інтэгравальнага паміж сабой місію і каштоўнасці кампаніі, яе паказчыкі і стратэгічныя мэты, якая ахоплівае максімальны лік фінансавых і нефінансавых індыкатараў - KPI, з'яўляецца збалансаваная сістэма паказчыкаў (ССП, Balanced Scorecard, BSC <1>). Звяртаючыся да пытанняў выбару сістэмы аплаты працы і матываванасьць супрацоўнікаў, мы пісалі пра яе <2>, згадвалі пра крытыку гэтай сістэмы.
-----------
<1> Роберт С. Каплан, Дэйвід П. Нортан. Збалансаваная сістэма паказчыкаў. Ад стратэгіі да дзеяння. Алімп-бізнэс, 2014.
<2> Шалаеў А.В. Выдаткі на персанал : Выбіраем сістэму аплаты працы // Справаводства і кадры. 2014. N 2.
- Дыягностыка праблем, фармуляванне гіпотэз аб прыродзе праблем і метадах іх ухілення індуктыўных метадам, г.зн. ад агульнага да прыватнаму (праблема: адсутнасць прыбытку -> гіпотэза: нізкая лаяльнасць кліентаў - прычына: нізкая якасць прадукту з-за нізкай культуры вытворчасці / нізкай якасці сыравіны / старога абсталявання / недастаткова жорсткіх тэхнічных патрабаванняў або праблема: недастатковая кваліфікацыя персаналу - гіпотэза: некампетэнтныя людзі, якія ажыццяўляюць пошук і падбор персаналу, - прычына: падборам кадраў займаюцца юрысты, HR-менеджэр адсутнічае як клас).
Заўвага. Некаторыя тыповыя структурныя праблемы.
Невыкананне нормы кіравальнасці - неабгрунтаванае драбненне аддзелаў або ўзбуйненне колькасці падначаленых супрацоўнікаў ў асобных мэнэджараў розных узроўняў, якое вядзе да зніжэння эфектыўнасці кіравання, распаралельванне і няправільнае размеркаванне функцый. У якасці прыкладаў можна прывесці: вялікае (паўтара-два дзесяткі чалавек) лік непасрэдных падначаленых у генеральнага дырэктара, неаднастайнасць іх іерархічнага падпарадкавання (звярніце ўвагу на працоўныя дагаворы, у якіх работнік падпарадкоўваецца непасрэдна генеральнаму дырэктару, а не начальніку свайго аддзела, аднаму з яго намеснікаў , начальніку ўчастка, або паўнамоцтвы начальніка аддзела і генеральнага дырэктара чамусьці канкуруюць адзін з адным), наяўнасць у штаце кампаніі лінейных падраздзяленняў са штатам у 2 - 3 чалавекі (выключаючы я IT-спецыялістаў). Наяўнасць арганізацыйных структур з падобнымі функцыямі, якія падпарадкоўваюцца розным людзям ці аднаму чалавеку. Аб'яднання дрэнна сумяшчальных функцый у адным функцыянальным блоку (стварэнне аддзела забеспячэння работы прадпрыемства з загадчыка гаспадаркі, некалькіх IT-спецыялістаў , Некалькіх кіроўцаў, сантэхніка і электрыка - вызначыць сюды аднаго сістэмнага адміністратара можна, але прымушаць намеснік дырэктара па АХЧ каардынаваць працу групы «айтышнiкi» некалькі анекдатычна).
Няправільнае выкарыстанне мэтавых паказчыкаў у сістэме аплаты працы і стымулявання работнікаў. Прыклад: усталяванне залежнасці заработнай платы забеспячэнцаў ад узроўню продажаў кампаніі. Відавочна, што заработная плата забеспячэнца залежыць ад бесперабойнасці паставак на яго ўчастку адказнасці і выгадаў падчас правядзення закупак грошай для кампаніі.
Выкананне ірэгулярных ці не уласцівых, ня прыярытэтных для кампаніі функцый штатнымі супрацоўнікамі. Прыклад, юрыдычная кампанія можа перадаць на аутсортинг маркетынг, рэкламу і адміністрацыйна-гаспадарчае забеспячэнне офіса. Вытворчая кампанія можа перадаць на аутсортинг бухгалтарскі ўлік, забеспячэнне бяспекі. Буйная транспартная кампанія або банк могуць перадаць на аутсортинг работы з інфармацыйным сеткамі, колл-цэнтрамі, забеспячэнне інфармацыйнай бяспекі.
Дэцэнтралізацыя кіраўніцтва кампаніяй. Прыклад цэнтралізацыі: аб'яднанне пад пачаткам фінансавага дырэктара холдынгу ўсіх яго фінансавых механізмаў ў адзінае казначэйства, пазбаўленне кампаній, якія ўваходзяць у яго, магчымасці кіраваць фінансамі.
Празмерная цэнтралізацыя кіравання. Прыклад: кадравы ўлік вядзецца толькі галаўным офісам, рэгіянальныя кампаніі вымушаны ўсё ўзгадняць з ім. Рашэнне: перадача кадравага ўліку ў рэгіянальныя кампаніі, вядзенне справаздачнасці (квартальнай і гадавы) па кадравай палітыцы рэгіянальных кампаній перад галаўным офісам, зацвярджэнне кандыдатур вышэйшага кіраўніцтва кампаній дырэктарам па персаналу ў галаўным офісе.
- Праца з гіпотэзамі, пабудова новых схем і метадаў кіравання і вытворчасці, распрацоўка новых тэхналогій, абгрунтаванне іх, вызначэнне сабекошту аптымізацыі і чаканага эканамічнага эфекту, ацэнка мэтазгоднасці яе правядзення.
Заўвага. Асноўныя падыходы да распрацоўкі сістэмы кіравання і абнаўлення структуры кампаніі.
Сацыя-псіхалагічны - абапіраецца на методыкі коучінга , Дзелавых гульняў, ўкаранення калектыўных формаў арганізацыі працы, выкарыстоўваецца пры працы з кадрамі і перыядычна асвятляецца на старонках нашага часопіса.
Інжынерны - заснаваны на сістэмным аналізе, выкарыстанні навуковай арганізацыі працы (НОТ <1>), ўсеагульнага кіравання якасцю (TQM - total quality management <2>, і змянілі яго званыя ISO 9000 <3>) , Складаецца ў так званым прамым і зваротным реинжениринге бізнес-працэсаў (BPR - business process reengineering <4>).
-----------
<1> Аляксандр Іосіфавіч Рофе. Арганізацыя і нармаванне працы. Мік, 2003 г.
<2> Вадзім Лапідус. Ўсеагульны якасць (TQM) у расійскіх кампаніях. Навіны 2002.
<3> Вадзім Лапідус, Андрэй Рекшинский. Дыялогі кансультанта з кіраўніком кампаніі. Вышэйшага кіраўніцтва аб усеагульным якасці (TQM) і стандартах ІСО 9000 версіі 2000 года. Прыярытэт, 2007 г.
<4> Майкл Хамер, Джэймс Чампі. Рэінжынірынг карпарацыі. Маніфест рэвалюцыі ў бізнэсе. Ман, Іваноў і Фербер, 2011.
Эмпірычны - выцякае з метаду параўнання эфектыўнасці кампаніі з канкурэнтамі або аналагічнымі кампаніямі з іншых галін.
- Ўкараненне на вопытных участках новых тэхналогій, абкатка і карэкціроўка іх.
- Зацвярджэнне змяненняў у структуры і вытворчасці, прыняцце кіраўніцкіх рашэнняў па прапановах аб аптымізацыі, аптымізацыя структуры кампаніі, уладжваць фармальнасцей.
Заўвага. Некаторыя сучасныя метадалогіі кіравання вытворчасцю.
(Тыя рэчы, якія вы даўно выкарыстоўвалі, але не ведалі, што яны настолькі навуковыя).
Заўвага. Ашчадная вытворчасць , Lean Manufacturing (LM) <5>, <6>.
-----------
<5> Тайити Она. Вытворчая сістэма Таёты: сыходзячы ад масавага вытворчасці. ИКСИ, 2012.
<6> Вумек Джэймс П., Джонс Даніэл Т. Ашчадная вытворчасць. Як пазбавіцца ад страт і дамагчыся росквіту вашай кампаніі. Альпіна Паблішэр, 2011.
Сутнасць метадалогіі - у зніжэнні разнастайных (перавытворчасць, прастоі, недахопы лагістыкі, недасканаласць тэхналогіі, залішне запасы сыравіны, неэфектыўнае выкарыстання прасторы, шлюб, невыкарыстання патэнцыялу супрацоўнікаў, перагрузка персаналу, вытворчых магутнасцяў) страт без зніжэння якасці канчатковага прадукту і задаволенасці кліента. Г.зн. прыярытэт уніфікацыі, аўтаматызацыі, абароны ад дурня, рост аператыўнасці ў вытворчасці невялікіх партый тавару. Выкарыстоўваецца аўтагігантамі накшталт ГАЗ, РЖД, Газпрамнафта, Поштай Расіі і г.д.
Заўвага. Быстрореагирующее вытворчасць, Quick Response Manufacturing, (QRM) <7>.
-----------
<7> Р. Сури. Час-грошы. Канкурэнтная перавага быстрореагирующего вытворчасці - Біном. Лабараторыя вытворчасці, 2013.
Сутнасць метадалогіі - у скарачэнні гадзіне выканання заказу (г.зн. вытворчага цыклу) за Кошта паскарэння ўсіх аперацый кампаніі І выкарыстання розніцы Паміж рэальнымі І адведзенымі на скурныя этап чалавекі-гадзінамі. Прыклад - ўкараненне аўтаматызаванага праектавання, ліквідацыя большай частцы фармальнасцей, паколькі больш за ўсё часу губляюць офісныя супрацоўнікі, а не рабочыя. Патрабуе інвестыцый у абсталяванне і наяўнасць запасу ў крытычных участках вытворчасці. Выкарыстоўваецца на Чэлябінскам кампрэсарным заводзе.
Заўвага. Актыўны вытворчасць, Agile Manufacturing (AM) <1>.
-----------
<1> L. Goldman, RL Nagel and K Preiss, Agile Competitors and Virtual Organizations - Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold 1995.
База - выкарыстанне сцэнарных стратэгій. Мэта - зрабіць кампанію максімальна гнуткай. Сродкі - максімальныя ўкладанні ў інтэлектуальную складнік кампаніі, вытворчыя магутнасці можна і арандаваць, усе непатрэбныя і некрытычна функцыі аддаць на аўтсорсінг. Пры гэтым кадравая складнік кампаніі павінна быць максімальна кроссфункциональной. Такі падыход можна выкарыстоўваць у IT, кансалтынгу, праектных бюро.
- Ацэнка праведзеных мерапрыемстваў.
Як мы ўжо казалі, гэтую працу можа правесці як іншая арганізацыя, так і сама кампанія - усё пытанне ў маштабе. Буйныя кампаніі могуць выкарыстоўваць бізнес-кансультантаў і кансалтынгавыя канторы сярэдняй рукі, найбуйнейшыя - звяртацца да эліты расійскага кансалтынгу (McKinsey, Bain і BCG, Roland Berger і AT Kearney, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst and Young, Deloitte і іншыя), сярэднія і дробныя - паспрабаваць усё вырашыць самім. Пакуль вы тэлефануеце ў Ernst and Young, мы прапануем нашым чытачам, якія працуюць у сярэдніх і дробных кампаніях, пару ідэй, як паспрабаваць правесці змены самастойна.
Па-першае, самаразвіццё. Каб працаваць па высокім стандартам, трэба ў іх разбірацца. Цяпер досыць літаратуры і курсаў, на якіх вам растлумачаць асновы тэорыі фірмы і стратэгічнага кіравання. Даведаўшыся пра іх, вы зможаце вырашыць, мяняць Ці ўсё або хай застаецца, як было. Да вашай радасці, вы выявіце, што інтуітыўна або эмпірычнаму ўжо карыстаецеся частка напрацовак бізнес-тэарэтыкаў.
Па-другое, той, хто самастойна ацэньвае неабходнасць аптымізацыі структуры прадпрыемства, сутыкаецца з праблемай замыленный, штодзённасці вывучаюцца працэсаў. Гэтая перашкода - адна з самых складаных на шляху кіраўніцтва кампаніі, можа зрабіць бескарыснымі і неўжывальныя любыя веды, атрыманыя ім. Не пазбаўленыя гэтай праблемы і супрацоўнікі кампаніі. Існуюць методыкі, якія дапамагаюць абыйсці гэтую праблему. Самая простая для асваення, аднак усё роўна апісаная ў цэлай кнізе <2>, - методыка шасці капелюшоў мыслення. Па форме гэта ролевая гульня. Адной капелюшы пэўнага колеру адпавядае вызначаны тып мыслення.
-----------
<2> Эдвар дэ Бона. Шэсць капелюшоў мыслення. Папуры, 2006.
Белая капялюш - аб'ектыўныя факты і лічбы. Калі коратка, то вы высвятляеце ўсё, што ведаеце па гэтым пытанні і што не ведаеце.
Чырвоны капялюш - эмоцыі і пачуцці, а таксама ірацыянальныя аспекты мыслення (інтуіцыя, прадчуванне). Уласна, да пачуццяў, эмоцыям і інтуіцыі вы звяртаецеся, надзеўшы яе. Правільнае рашэнне будзе суправаджацца станоўчымі эмоцыямі.
Чорны капялюш - крытычнае даследаванне, крытычны аналіз праблемы, усе падвяргаецца сумневу, які шукае падвох і небяспека.
Жоўтая капялюш - даследаванне станоўчых бакоў праблемы, аптымістычнае мысленне, пошук пераваг і выгады.
Зялёная капялюш мыслення мае непасрэднае дачыненне да новых ідэям і поглядам на рэчы. Зялёная капялюш прызначана для пераадолення рамак, парушэнні правілаў і крэатыву. Фактычна зялёная капялюш вырашае праблемы, выдзеленыя пры працы з чорным капелюшом.
Сіняя капялюш - адмысловая капялюш. З яе пачынаецца і ёю заканчваецца працэс. Яна факусуе вас на праблеме, у ёй ставяцца задачы і пытанні, а ў правільных пытаннях часцяком напалову ўжо змяшчаецца адказ. У ёй вы выбіраеце, якія капелюшы і вобразы мыслення ў прынцыпе будуць выкарыстаны. У ёй жа падводзяцца вынікі, ўспамінаюцца усе высновы, атрыманыя з выкарыстаннем пяці папярэдніх капелюшоў.
фармальнасці
Фармальны бок аптымізацыі структуры кампаніі заключаецца ў шэрагу кіраўнічых рашэнняў і распараджэнняў, якія неабходна належным чынам аформіць, і ў юрыдычных наступствах такіх рашэнняў.
У рамках ужо апісаных намі этапаў кіраўніцтву кампаніі неабходна:
загадам генеральнага дырэктара сфармаваць групу па ацэнцы неабходнасці аптымізацыі структуры кампаніі, надзяліць яе адпаведнымі паўнамоцтвамі і сфармуляваць пытанні, адказы на якія павінна даць група. У загадзе павінны быць паказаны адказныя асобы і названы тэрмін такой ацэнкі. У выпадку, калі кампанія звяртаецца ў кансалтынгавае агенцтва, загадам прызначаецца адказная асоба за працэдуру ўзгаднення працэдуры ацэнкі, за перамовы, папярэднія заключэнні кантракту на ацэнку, за садзейнічанне кансультанта ў яго працы;
рабочая група або кансультант павінны валодаць усёй інфармацыяй аб кампаніі і мець доступ да ўсіх яе працэсам. У тым выпадку, калі высветліцца, што базавыя элементы стратэгіі кампаніі, такія як місія, доўгатэрміновыя мэты, каштоўнасці, адсутнічаюць, іх варта распрацаваць. Распрацоўка іх ляжыць на плячах уладальнікаў і вышэйшага кіраўніцтва кампаніі. Не варта спрабаваць даручаць кансультанта прыдумаць місію і каштоўнасці кампаніі. Распрацаваныя дакументы зацвярджаюцца загадам генеральнага дырэктара, на прадпрыемстве праводзяцца праца па давядзенню распрацаваных палажэнняў да персаналу, трэнінгі, накіраваныя на адаптацыю да новых прынцыпам працы. Пры жаданні місію, бачанне кампаніі і яе каштоўнасці можна ўнесці ў статут - закон не забараняе дапаўняць яго такімі тэзісамі.
У выпадку выяўлення супярэчнасцяў у місіі, бачанні, каштоўнасцях і мэтах кампаніі праводзіцца работа па іх ліквідацыі. Кансультант можа накіраваць кіраўніцтва кампаніі па вызначаным шляху, але сам працэс ліквідацыі супярэчнасцяў павінен быць асабліва ўнутранай справай кампаніі.
У выпадку калі неабходнасці ў аптымізацыі няма, пра што сведчыць справаздача рабочай групы, яна расфарміроўваецца загадам генеральнага дырэктара. Ім жа сцвярджаецца справаздачу. У выпадку ж працягу працэсу на падставе справаздачы рабочай групы, заключэння кансультанта кіраўніцтва кампаніі распрацоўвае і зацвярджае мэты, якія неабходна дасягнуць у ходзе аптымізацыі. Кампанія заключае дагавор на кансалтынгавыя паслугі.
Прапанавання рабочай групы або кансалтынгавай вывучаюцца кіраўніцтвам і ўладальнікамі кампаніі, ўхваляюцца, праходзяць працэдуры ўзгаднення, апрабацыі і зацвярджаюцца.
Выніковыя рэкамендацыі ўключаюцца ў план дзеянняў. Па ім рыхтуецца заключэнне ад юрыстаў, бухгалтараў і кадравікоў. У выніку выпускаецца некалькі загадаў, у якіх апісваюцца ўносяцца ў структуру кампаніі змены.
Варта адзначыць, што змены ў структуры кампаніі цягнуць за сабой структурныя змены ў лакальных нарматыўных актах кампаніі, якім трэба будзе прайсці працэдуру ўзгаднення з першаснай прафсаюзнай арганізацыяй і працэдуру давядзення іх да работнікаў.
Змены звычайна датычацца:
- правілаў унутранага працоўнага распарадку;
- палажэнняў аб структурных падраздзяленнях кампаніі;
- палажэнняў аб аплаце працы і стымуляванні работнікаў;
- нормаў працы;
- штатнага раскладу;
- службовых інструкцый;
- тэхнічных рэгламентаў і правілаў бяспекі.
Ўносяцца змены ў працоўныя дагаворы (змены ў сувязі са зменай арганізацыйных ці тэхналагічных умоў працы, арт. 74 Працоўнага кодэкса РФ) або ініцыююцца змены (а можа быць, больш мэтазгодна ўнесці новы праект) у калектыўную дамову <1>.
-----------
<1> Шалаеў А.В. Сацыяльнае партнёрства ў сферы працы // Справаводства і кадры. 2014. N 4.
Што ўносяцца змены не павінны пагаршаць становішча работнікаў у параўнанні з нормамі працоўнага заканадаўства, калектыўных дагавораў і пагадненняў у сферы сацыяльнага партнёрства, якія распаўсюджваюцца на працадаўцы. Аб якія маюць быць зменах, вызначаных бакамі умоў працоўнага дагавора, а таксама аб прычынах, якія выклікалі неабходнасць такіх зменаў, працадаўца абавязаны паведаміць работніка ў пісьмовай форме не пазней чым за два месяцы, аналагічна неабходна дзейнічаць і пры унясенні змяненняў у лакальныя нарматыўныя акты, не забываючы ўзгадняць іх з прафсаюзам. Кампаніям, у якіх няма прафсаюзаў, ні з кім нічога ўзгадняць не трэба, патрабуецца толькі азнаямляліся супрацоўнікаў мінімум за два месяцы да ўводу новых нормаў.
Нагадаем, што згодна з арт. 74 Працоўнага кодэкса РФ калі работнік не пагодзіцца працаваць у новых умовах, то працадаўца абавязаны ў пісьмовай форме прапанаваць яму іншую наяўную ў працадаўцы працу (як вакантную пасаду або працу, якая адпавядае кваліфікацыі работніка, так і вакантную ніжэйшую пасаду або работу з нiжэйшай аплатай), якую работнiк можа выконваць з улікам яго стану здароўя. Пры гэтым працадаўца абавязаны прапаноўваць работніку ўсе адказваюць названым патрабаванням вакансіі, наяўныя ў яго ў дадзенай мясцовасці. Прапаноўваць вакансіі ў іншых мясцовасцях працадаўца абавязаны, калі гэта прадугледжана калектыўнай дамовай, пагадненнямі, працоўным дагаворам. Пры адсутнасці названай працы або адмове работніка ад прапанаванай працы працоўны дагавор спыняецца ў адпаведнасці з п. 7 ч. 1 арт. 77 Працоўнага кодэкса РФ.
У выпадку, калі персанальны склад арганізацыі не мяняецца, а змяняюцца толькі пасады і паўнамоцтвы, уся працэдура праходзіць у фармаце афармлення пастаянных перакладаў супрацоўнікаў (арт. 72.1 Працоўнага кодэкса РФ). Работнік атрымлівае апавяшчэнне з прапановай аб пераводзе, на якое ён можа адказаць згодай ці адмовай. Пераклад афармляецца загадам, з якім неабходна азнаёміць работніка пад подпіс, і дадатковым пагадненнем да працоўнай дамове. Тонкасці працэсу мы асвятлялі ў красавіцкім нумары за 2014 г. <1>.
-----------
<1> Шалаеў А.В. Пераклады // Справаводства і кадры. 2014. N 4.
У шэрагу выпадкаў аптымізацыя структуры кампаніі вядзе да скарачэнняў. На выхад адпраўляюцца лайдакі, некампетэнтныя (аб кампетэнцыі супрацоўнікаў мы пагаворым у бліжэйшы час), канфліктныя і проста не патрэбныя кампаніі работнікі. У гэтым выпадку варта строга прытрымлівацца працоўнага заканадаўства.
Па-першае, памятаць пра «недатыкальных»:
- жанчын, якія знаходзяцца ў адпачынку па догляду за дзіцем (арт. 256 ТК РФ);
- цяжарных жанчын;
- жанчын, якія маюць дзяцей да трох гадоў;
- самотных маці, якія выхоўваюць дзіцяці ва ўзросце да 14 гадоў (дзіця-інваліда да 18 гадоў);
- іншых асобах, якія выхоўваюць дзяцей ва ўзросце да 14 гадоў (дзіця-інваліда да 18 гадоў) без маці (арт. 261 ТК РФ).
Затым - аб тэрмінах выдання загаду аб скарачэнні (2 месяцы) і патрэбы прапанаваць скарачалі іншыя свабодныя аналагічныя ці менш аплатныя пасады на прадпрыемстве (уласна, такім чынам можна перавесці на іншыя пасады ўсіх, хто не захацеў пераводзіцца ў добраахвотным парадку). Прапанова пасылаецца ў пісьмовай форме, і ў выпадку згоды замест скарачэння і звальнення супрацоўніка будзе чакаць пераклад на іншую пасаду.
Калі ў кампаніі ёсць свой прафсаюз, у працэдуры паўдзельнічае і ён. Пры прыняцці рашэння аб скарачэнні колькасці або штату работнікаў арганізацыі, індывідуальнага прадпрымальніка працадаўца абавязаны ў пісьмовай форме паведаміць пра гэта выбарным органу першаснай прафсаюзнай арганізацыі не пазней чым за два месяцы да пачатку правядзення адпаведных мерапрыемстваў, а ў выпадку калі рашэнне аб скарачэнні колькасці або штату работнікаў можа прывесці да масавага звальнення работнікаў - не пазней чым за тры месяцы да пачатку правядзення адпаведных мерапрыемстваў. Крытэры масавага звальнення вызначаюцца ў галіновых і (або) тэрытарыяльных пагадненнях (арт. 82 ТК РФ). У выпадку масавых звальненняў варта папярэдзіць інспекцыю працы і біржу працы - каб тыя былі гатовыя да наплыву беспрацоўных.
У дадатак да ўсяго варта дакладна запоўніць працоўныя кніжкі, вырабіць разлік (не выдадзеная да дня звальнення заработная плата, выхадная дапамога, кампенсацыя за нявыкарыстаны водпуск) і забяспечыць выплаты тым, хто не змог знайсці працу на працягу двух месяцаў з моманту скарачэнні.
Вядома ж, скарачэння можна замяніць скасаваннем дамовы па пагадненні бакоў з выплатай нейкіх «парашутаў» (п. 5 ч. 1 арт. 77 Працоўнага кодэкса РФ) або перакладам супрацоўнікаў у іншыя кампаніі з захаваннем за імі пасады на час пошуку новай працы (п. 5 ч. 1 арт. 77 Працоўнага кодэкса РФ). У абодвух выпадках схема не будзе незаконнай. Іншыя нюансы мы асвятлялі ў снежаньскім нумары нашага часопіса <1>.
-----------
<1> Шуйскага К.Г. Аптымізуем выдаткі на персанал: усе аб скарачэнні штатаў // Справаводства і кадры. 2014. N 12.
размяркоўваем абавязкі
Аптымізацыя структуры кампаніі мае на ўвазе пераразмеркаванне паўнамоцтваў паміж астатнімі структурнымі падраздзяленнямі і супрацоўнікамі. Гэта пераразмеркаванне адбываецца па наступных прынцыпах:
- неабходнай кампетэнцыі і функцыянальнай ідэнтычнасці (спецыяліст па валютным заканадаўствам наўрад ці будзе рада, калі яму аддадуць ўсе абавязкі кадравіка, але перадаць яму абавязкі разліку работнікаў-замежнікаў цалкам можна);
- сувымерныя пераразмеркаванне нагрузкі (нормы працы пасля таго, як частка функцый супрацоўніка адабралі, а частка перадалі, павінны ў ідэале застацца ранейшымі);
- прапарцыйным росту зарплаты пры павышэнні нагрузкі, разьлічыцца зыходзячы з нормаў працы, прычым:
пры выкананні работнікам з пачасовай аплатай працы работ рознай кваліфікацыі яго праца аплачваецца па працы больш высокай кваліфікацыі. Пры выкананні работнікам са здзельнай аплатай працы работ рознай кваліфікацыі яго праца аплачваецца па расцэнках выкананай ім працы.
У выпадках, калі з улікам характару вытворчасці работнікам са здзельнай аплатай працы даручаецца выкананне работ, якія тарыфікуюцца ніжэй прысвоеных ім разрадаў, працадаўца абавязаны выплаціць ім межразрядную розніцу (арт. 150 Працоўнага кодэкса РФ);
пры сумяшчэнні прафесій (пасад), пашырэнні зон абслугоўвання, павелічэнні аб'ёму працы або выкананні абавязкаў часова адсутнага работніка без вызвалення ад працы, пэўнай працоўнай дамовай, работніку робiцца даплата. Памер даплаты усталёўваецца па пагадненні бакоў працоўнага дагавора з улікам зместу і (або) аб'ёму дадатковай працы (арт. Арт. 60.2, 151 Працоўнага кодэкса РФ);
- забароны аднаўлення скарочаных штатных адзінак або размеркавання іх паміж астатнімі супрацоўнікамі - парушэнне гэтага прынцыпу прывядзе да адмены скарачэнняў і аднаўленню незаконна звольненых супрацоўнікаў.
Дарэчы. Заработная плата (аплата працы работніка) - ўзнагарода за працу ў залежнасці ад кваліфікацыі работніка, складанасці, колькасці, якасці і ўмоў выконваемай работы, а таксама кампенсацыйныя выплаты і стымулюючыя выплаты (даплаты і надбаўкі стымулюючага характару, прэміі і іншыя заахвочвальныя выплаты). Заработная плата кожнага работніка залежыць ад яго кваліфікацыі, складанасці выкананай працы, колькасці і якасці выдаткаванага працы.
Мінімальны памер аплаты працы адпавядае норме працы за месяц, выкананай некваліфікаваным супрацоўнікам без вопыту работы. Памятаеце пра гэта, фарміруючы сістэму аплаты працы.
ацэнка вынікаў
Падводзіць вынікі аптымізацыі варта, сувымерны з пастаўленымі мэтамі і тэрмінамі іх дасягнення, улічваючы непазбежнае прасяданне прадукцыйнасці працы і прыбыткаў на этапе адаптацыі да новых парадкаў. На наш погляд, аптымальнымі перыядамі правядзення маніторынгу вынікаў з'яўляюцца паўгода з моманту завяршэння аптымізацыі, год, 3 гады і 5 гадоў адпаведна кароткатэрміновым, сярэднетэрміновым і доўгатэрміновым мэтам.
А.В.Шалаев
Што ж аптымізацыя можа даць кампаніі?Як зразумець, ці патрэбна вашай кампаніі аптымізацыя?
Якім чынам можна ацаніць яе эфектыўнасць?
