Арганізацыйная структура: пакрокавая аптымізацыя

1. Аналіз існуючай арганізацыйнай структуры
2. Схема арганізацыйнай структуры да аптымізацыі
3. Вызначэнне жаданай арганізацыйнай структуры
4. Тры прынцыпы пабудовы арганізацыйнай структуры
5. Схема арганізацыйнай структуры пасля аптымізацыі
6. «Нам патрэбна была адмысловая арганізацыйная структура кампаніі»

Андрэй Сооляттэ, Генеральны Дырэктар кампаніі «BPM Кансалтынг Груп», Масква. Генеральны Дырэктар 15 снежня 2014

• Які алгарытм трэба выконваць пры аптымізацыі арганізацыйнай структуры кампаніі
• Як выявіць арганізацыйныя праблемы, з якімі сутыкаецца кампанія
• Чаму Генеральны Дырэктар кампаніі «Донг Фенг Комтранс Рус» не стаў перарабляць ўсю арганізацыйную структуру

Каб зразумець, якая трэба арганізацыйная структура, спачатку варта адказаць на шэраг пытанняў:

• У якім кірунку будзе працаваць кампанія?
• Якіх мэтаў плануе дасягнуць кампанія ў гэтым напрамку праз 1-3 гады?
• Якія паслугі, прадукты небудзь рашэння будзеце прапаноўваць для кліентаў у бліжэйшыя гады?
• Якія канкурэнтныя перавагі забяспечвае кампанія?
• Якімі спосабамі плануеце зарабляць на прапанаваных паслугах, таварах альбо рашэннях?

Адказы на іх дапамогуць Вам зразумець стратэгію Вашай кампаніі. Толькі пасля гэтага можна пераходзіць да аптымізацыі арганізацыйнай структуры кампаніі. Разгледзім адпаведныя меры на прыкладзе кампаніі на рынку выпуску лекаў. На дадзеным прадпрыемстве гендырэктар сфармуляваў стратэгічную мэту - неабходна нарошчванне абаротаў прадпрыемства, заняўшы істотную долю рынку. Таксама неабходна было дамагацца больш легкоуправляемой і эфектыўнай працы кампаніі, здымаючы з кіраўніка некаторыя абавязкі па кантролі работы падраздзяленняў.

Аналіз існуючай арганізацыйнай структуры

Для разумення недахопаў і магчымых вартасцяў арганізацыйнай структуры спачатку яе трэба адлюстраваць у выглядзе схемы. Затым праводзіцца комплекс неабходных дзеянняў.

Першы крок. Аналізуем колькасць i склад падраздзяленняў па меры развіцця кампаніі, супаставіўшы гэтыя дадзеныя з вынікамі працы.

Другі крок. Правядзіце аналіз адказнасці і роляў удзельнікаў працэсаў, і прадукцыйнасці падраздзяленняў і работнікаў у рамках мінулых праектаў.

Трэці крок. Неабходны аналіз арганізацыйных структур вядучых прадпрыемстваў у сваёй галіне, грунтуючыся на звестках у даступных крыніцах.

Да прыкладу, па выніках аналізу быў выяўлены шэраг недахопаў арганізацыйнай структуры кампаніі на рынку лекаў (гл. Мал. 1).

1. Фарміравалася арганізацыйная структура кампаніі пад пэўных людзей, таму працавалі многія намесніка кіраўніка.
2. Але пры гэтым усе паўнамоцтвы па рашэннях былі толькі ў гендырэктара.
3. Ўзаемадзеянне паміж падраздзяленнямі было абцяжарана пры рэалізацыі кроссфункциональных праектаў. У прыватнасці, сутыкаліся з мноствам праблем пры вывадзе многіх новых прэпаратаў пры ўзаемадзеянні паміж навуковым аддзелам і дэпартаментам збыту, аддзелам забеспячэння якасці, вытворчым падраздзяленнем, мэнэджэрам па забеспячэнні. Паколькі ў сярэднім для рэалізацыі гэтых праектаў патрабуюцца 12-15 гадоў, то праблемы пры ўзаемадзеянні паміж падраздзяленнямі ў сукупнасці прыводзілі да страт 1-2 гадоў.
4. Некаторыя кіраўнікі адказвалі за 2 розных напрамкі, што прыводзіла да негатыўных наступстваў для кіравання.
5. Аднак за пэўныя напрамкі адказнасць была падзелена паміж некалькімі кіраўнікамі, што негатыўна ўплывала на кантролі атрыманых вынікаў.

Дзякуючы такому аналізу мы пераканаліся ў поўным неадпаведнасці арганізацыйнай структуры нашай кампаніі прынцыпам работы вядучых прадпрыемстваў у галіне ..

Схема арганізацыйнай структуры да аптымізацыі

Вызначэнне жаданай арганізацыйнай структуры

Для выбару аптымальнай арганізацыйнай структуры трэба прытрымлівацца наступных дзеянняў.

Чацвёрты крок. З улікам сваіх стратэгічных мэтаў варта вызначыць патрэбны спіс падраздзяленняў і колькасць супрацоўнікаў. Далей правядзіце параўнанне атрыманых звестак з дадзенымі вашай кампаніі.

Пяты крок. Складзіце новую структуру кампаніі, грунтуючыся на адным з трох прынцыпаў пабудовы арганізацыйнай структуры. Фінансавая служба павінна пралічыць неабходныя выдаткі на ўкараненне змяненняў, з ацэнкай меркаванай прыбытку дзякуючы ім. Трэба скласці і пералік рызык, якія суправаджаюць рэалізацыю змяненняў альбо пасля выканання праекта, ацаніўшы іх верагоднасць і наступствы для кампаніі, прадумаўшы комплекс мер, якія дазваляюць мінімізаваць негатыўныя наступствы.

Тры прынцыпы пабудовы арганізацыйнай структуры

Рэалізацыя стратэгічных планаў кампаніі прадугледжвае вырашэнне комплексу задач, усталёўваючы па кожнай з іх мэты і выдзеленыя тэрміны на дасягненне. Дзякуючы разуменню дадзеных задач атрымаецца разлічыць неабходныя віды і колькасць рэсурсаў. Варта прытрымлівацца аднаго з трох прынцыпаў аптымізацыі альбо распрацоўкі арганізацыйнай структуры.

1. Фарміраванне пасад і падраздзяленняў з улікам ключавых працэсаў кампаніі, узаемазвязаных паміж сабой. Кожнае падраздзяленне павінна выконваць пэўныя працэсы, прымаючы ўдзел у скразных працэсах. Каб выкарыстоўваць дадзены прынцып, варта апісаць бізнэс-мадэль кампаніі, вызначыўшы галоўныя ланцужкі працэсаў.
2. Размеркаванне паўнамоцтваў і роляў павінна быць такім чынам, каб адказвалі за вынікі па ўсіх ўзаемазлучаным праектах і працэсам, а не па іх частках. Адказваць за межфункциональные і скразныя праекты і працэсы ў дадзеным выпадку трэба будзе канкрэтнаму кіраўніку (альбо калегіяльнага органу), які размяшчае адпаведнымі рэсурсамі і паўнамоцтвамі. Звычайна такі падыход дазваляе дамагчыся зніжэння выдаткаў на выкананне праектаў і працэсаў, з ростам каштоўнасці прадукцыі, ліквідацыяй верагодных страт, якія ўзніклі па прычыне няўзгодненасці дзеянняў удзельнікаў, таксама барацьбы паміж імі за статус, уплыў альбо рэсурсы.
3. Колькасць i склад падраздзяленняў павінны адпавядаць канкрэтным мэтам кампаніі на пэўны перыяд, грунтуючыся на існуючых рэсурсах. Штатны расклад і арганізацыйная структура расійскіх кампаній слаба залежаць ад канкрэтных мэтаў, у тым ліку ад стратэгічных. Пры непрадказальным змене рынкавай сітуацыі, бягучыя штатная і арганізацыйная структуры аказваюцца баластам. Але рэзкае скарачэнне штата прыводзіць да негатыўных наступстваў для лаяльнасці работнікаў. Таму, калі ўжо вызначаны мэты на наступны перыяд, будзе мэтазгодным перагляд колькасці і складу падраздзяленняў, з пераразмеркаваннем каштоўных работнікаў на важных праектах і напрамках кампаніі.

Шосты крок. Распрацоўка і зацвярджэнне арганізацыйна-распарадчай дакументацыі. Неабходна ўнесці змены штатнай колькасці персаналу кампаніі і арганізацыйнай структуры.

Зноў разгледзім наш прыклад. Кіраўнікі палічылі прапанаваныя змены арганізацыйнай структуры сапраўды лагічнымі, дазваляючы забяспечыць больш зручнае кіраванне. Новая арганізацыйная структура фарміравалася з улікам пажаданняў галоўнага трэнера - з перадачай часткі абавязкаў у падпарадкаванне лінейных кіраўнікоў, павышэннем эфектыўнасці прадпрыемства, ліквідацыяй выяўленых недахопаў, перш за ўсё, асноўнага - невыразна усталяваныя межы адказнасці кіраўнікоў. Неабходна было выключыць дублюючыя і лішнія элементы, аптымізаваўшы ўзаемадзеянне падраздзяленняў па гарызанталі і вертыкалі (гл. Мал. 2).

Схема арганізацыйнай структуры пасля аптымізацыі

У выніку сфармаваныя ўсе падраздзяленні былі зыходзячы з ключавых працэсаў кампаніі, або з асноўных катэгорый праектаў.

Праведзены аналіз і ўдакладненне паўнамоцтваў і роляў ўсіх кіраўнікоў кампаніі дазволілі выключыць у працы «зоны безадказнасці» і дубліраванне функцый. Дададзеная на ўзроўні кіравання кампаніяй былі пасаду 1-га намесніка гендырэктара. Паставілі ў абавязак новага супрацоўніка кантроль працы вытворчага і камерцыйнага блокаў, таксама блока кіравання якасцю (аператыўнай дзейнасці). Гендырэктар ў выніку змог сканцэнтраваць сваю ўвагу на стратэгіі развіцця бізнесу, таксама больш увагі надаючы пытаннях кантролю эфектыўнасці кіравання фінансавымі рэсурсамі.

Кажа Генеральны Дырэктар

Андрэй Андрыеўскі, Генеральны Дырэктар кампаніі «Донг ФенгКомТранс Рус», Масква

Мінулы год для нашай кампаніі апынуўся даволі паспяховым, але простым яго не назавеш. Мы вымушаныя былі прыстасоўвацца да ўмоў агрэсіўнай знешняй асяроддзя, таму вырашылі перайсці да працэсныя кіраванні бізнесам. Была пакінутая функцыянальная (традыцыйная) сістэма, хоць ўнесены змены ў межы паўнамоцтваў і адказнасці структурных падраздзяленняў, каб гэтыя мяжы не разрывалі працэсы, а супадалі з імі.

• дубляванне функцый;
• фармальныя службовыя інструкцыі, арганізацыйная структура не адпавядае дзейсным мэтам арганізацыі;
• адсутнасць рэальных рэсурсаў і паўнамоцтваў у кіраўнікоў сярэдняга звяна;
• абмяжоўваюцца пастаноўка задача і прыняцце аператыўных рашэнняў толькі адным падраздзяленнем, без уліку інтарэсаў усёй арганізацыі;
• нізкая кіравальнасць кампаніі;
• адсутнасць кантролю выдаткаў;
• парушанае ўзаемадзеянне работнікаў аднаго дэпартамента.

Актуальныя ўсе названыя праблемы былі і ў нашай арганізацыі, калі ў 2012-м годзе я стаў Генеральным Дырэктарам. Мне даводзілася ўзгадняць літаральна кожнае пытанне. Даводзілася надоўга адкладаць задачы, калі за адно дзеянне іх вырашаць не ўдавалася. Але пры гэтым рынак знаходзіўся на ўздыме, таму востра прыкметнымі праблемы не былі. Хоць праз некаторы час мы ўсвядомілі вострую неабходнасць кардынальных змен.

Як выкарыстоўваць працэсныя падыход. Перш за ўсё, неабходна вылучыць галоўныя і дапаможныя працэсы, каб за кожным з іх быў замацаваны адказны - «ўладальнік працэсу». Асноўныя працэсы былі прадстаўлены маркетынгам, знешнеэканамічнай дзейнасцю, лагістыкай, продажамі тэхнікі праз дылерскую сетку і продажу спажыўцу. У ліку дапаможных працэсаў можна адзначыць захоўванне, перагон транспарту, бухулік, гарантыйнае абслугоўванне. За працэсы былі абраныя адказнымі кіраўнікі адпаведных аддзелаў (былі выключэнні, але яны досыць рэдкія).

Затым былі вызначаны зоны адказнасці. У рамках пашыраных нарад мы выяўлялі існуючыя праблемы ўзаемадзеяння ў нашай арганізацыйнай структуры. На аснове атрыманай інфармацыі былі сфарміраваны рабочыя групы, якія працуюць па кожным з працэсаў. Такія групы атрымалі ад генеральнага дырэктара неабходныя паўнамоцтвы, была пастаўлена задача - усталяваць, як неабходна размяркоўваць абавязкі падчас выканання справаздачных працэсаў. Такім чынам, у нас былі часовыя адукацыі - працаўнікі ў складзе такіх гуртоў ўдзельнічалі ў кіраванні, што станоўча адбівалася на іх лаяльнасці да нашай кампаніі, і выніку працы. Кіраўнікамі рабочых груп былі адказныя за працэсы. Члены групы падрабязна разглядалі сваю праблему, ўжо паміж сабой размяркоўваючы адказнасць і абавязкі. Для такой арганізацыі працы спатрэбілася парадку 5 тыдняў.

Распавяду падрабязней пра вынік, які павінен быць дасягнуты нашымі працоўнымі групамі. Ўцягнутыя ў кожны працэс (продажу для канчатковых спажыўцоў, маркетынг) прадстаўнікі розных дэпартаментаў. Раней зона адказнасці кіраўніка аддзела продажаў завяршалася пасля атрымання грошай на рахунак кампаніі - затым была задача перагона аўтамабіля, якой займаўся ўжо аддзел лагістыкі. Перагон аўтамабіляў у аддзеле лагістыкі апыняўся другараднай функцыяй. Ды і лагісты не лічылі сваім абавязкам ўзаемадзейнічаць з спажыўцом.

Следча, узнікаў канфлікт кліента і кіраўнікоў гэтых аддзелаў. Зараз жа ў абавязкі кіраўніка аддзела продажаў ўваходзіць увесь працэс ўзаемадзеяння з кліентам. Яго абавязкі цяпер пашыраюцца - завяршаецца працоўны працэс толькі пасля падпісання кліентам акта прыёмкі-перадачы.

Таксама кіраўніку аддзела продажаў трэба кантраляваць выдаткаваны час для перамяшчэння аўтамабіля, адказвае таксама за ўзгадненне месца і часу перадачы аўтамабіля кліенту.

Дзякуючы гэтаму адказныя за працэсы змаглі дакладна разумець, адкуль і якую інфармацыю яны атрымліваюць, якія рэсурсы і паўнамоцтвы ў наяўнасці, якія рашэнні прымаюць самастойна, для каго прызначаны вынік і якім ён павінен быць.

Як мы змянілі арганізацыйную структуру. Супрацоўнікі заўсёды хваравіта ўспрымаюць змены ў арганізацыйнай структуры, таму вельмі рэдка ўводзім рэструктурызацыю. Падобныя змены праводзяцца толькі ў выпадках, калі змены бізнес-працэсаў не дазваляюць ліквідаваць нашу праблему. Па гэтай прычыне і была праведзена рэарганізацыя аддзела продажаў.

Зоны адказнасці да рэструктурызацыі былі падзеленыя паміж мэнэджэрамі аддзела продажаў выключна па геаграфічнай прыкмеце. Было прынята рашэнне дадаць і новы параметр - клас аўтамабіля (былі вылучаныя 2 сегмента).

Вынікі. Дзякуючы працэсныя падыходу да кіравання атрымаецца дамагчыся росту эфектыўнасці працы, без цяжкіх выпрабаванняў для ўсёй кампаніі, якія звязаны з рэарганізацыяй. Мы змаглі ліквідаваць мноства разгледжаных праблем. Кіраўніка аддзелаў атрымалі неабходныя паўнамоцтвы і рэсурсы, каб прымаць рашэнні ў зоне сваёй адказнасці. Была вырашана і праблема з кантролем выдаткаў - ўведзена бюджэтаваньне.

Вядома, усё яшчэ завяршыць не ўдалося. Да прыкладу, пры ўдзеле ў пэўным працэсе некалькіх аддзелаў, магчымыя канфлікты паміж імі. Яшчэ патрэбны час, каб цалкам пазбавіцца ад адпаведных праблем.

У бліжэйшы час плануем змяніць сістэму матывацыі, паколькі нават без матэрыяльнай матывацыі працаўнікоў нават ідэальна складзеныя бізнэс-працэсы не дазваляюць дасягнуць выніку.

«Нам патрэбна была адмысловая арганізацыйная структура кампаніі»

Ігар Чепенко, Генеральны Дырэктар кампаніі «Брок-Інвест-Сэрвіс», Масква

З канца 2008-га года ўзнікла задача зрабіць такую ​​арганізацыйную структуру, каб якая ўзнікае знізу рэакцыя адразу хутка даходу да верхавін - для аператыўнага прыняцця адпаведных мер, рэагуючы на ​​змены. Фактычна, патрэбна была гранічна плоская структура арганізацыі з мінімумам іерархічных узроўняў. Таму было прынята рашэнне асноўны акцэнт рабіць на эфектыўнасць кожнага работніка, уносячы адпаведныя змены ў арганізацыйную структуру.

У нашай кампаніі працуюць 2 буйных блока - які забяспечвае (персанал, лагістыка, фінансы) і які стварае (камерцыйная служба). Раней структура камерцыйнай службы ўключала 4 іерархічных ўзроўню - камерцыйны дырэктар, кіраўніка упраўленняў па рэгіёнах, кіраўнікі аддзелаў і менеджэры па продажах.

Мы за пару месяцаў ліквідавалі ў сваёй іерархіі ўзровень начальнікаў аддзелаў, у ліку кіраўнікоў упраўленняў пакінулі толькі дваіх спецыялістаў. Ўдалося забяспечыць плоскую структуру кампаніі, дабіўшыся значнага росту колькасці здзелак і прыбытку. Скарацілі колькасць падраздзяленняў абслугоўвання прапарцыйна ліку работнікаў камерцыйнага аддзела.

Наш бізнэс працуе ўжо на працягу 16 гадоў, практычна кожны год сутыкаючыся з крызісамі ў галіны. Таму ўжо маем вопыт папярэдняй выпрацоўкі тыпавых рашэнняў для любых магчымых развіццяў падзей. Дадзены падыход інтэграваны ў нашы бізнес-працэсы, проста выкарыстоўваем у выпадку неабходнасці выпрацаваныя рашэнні, каб пазбегнуць лішніх марнаванняў часу. Падобныя тыпавыя рашэнні ўтрымліваюць лічаныя пункты - для іх апісання досыць паловы старонкі. Таксама ў нашым распараджэнні і нарыхтоўкі на той перыяд, калі зноў адновіцца рост. У такім выпадку плануем зноў вярнуць адзін іерархічны ўзровень, з забеспячэннем больш магутнай камерцыйнай службы.