W poprzednich artykułach zauważyliśmy, że aby zapewnić trwałość firmy w okresie kryzysu, można skorzystać z różnego rodzaju mechanizmów: zmian w personelu, optymalizacji struktury firmy i dostępu do rozwijających się rynków. Przede wszystkim rozważymy optymalizację jako sposób na podniesienie wydajności przedsiębiorstwa w ramach strategii rozwoju na najwyższy możliwy poziom.
Ogólne chwile
Aby odczuć potrzebę optymalizacji struktury przedsiębiorstwa, wystarczy skontaktować się z firmą konsultingową lub niezależnymi ekspertami w dziedzinie procesów biznesowych i po uczciwej cenie zobaczyć, czego nie widzi kierownictwo większości rosyjskich firm:
- nieefektywne wykorzystanie zasobów;
- nierozsądne procedury biurokratyczne;
- niekompetencja całych działów i ich menedżerów, prowadząca do błędów, za które płaci firma;
- obecność nielegalnych lub irracjonalnych praktyk i tradycji panujących w firmie;
- brak zrozumienia strategii rozwoju biznesu lub niewłaściwe planowanie w oparciu o opinię, że wielkość rynku jest nieskończona.
Powodem tego jest brak doświadczenia menedżerskiego i wykształcenia w większości menedżerów, historyczne trudności w firmie, problemy ze skalowalnością struktury przedsiębiorstwa i skuteczność oceny wydajności pracowników, niewystarczająca dbałość o rozwój marki firmy, sprzeczne cele przedsiębiorstwa. „Ale nasza firma rozwinęła i przyniosła (a nawet przynosi) zysk!” - sprzeciwisz się. Nic dziwnego, że nawet nieefektywne struktury mogą to przynieść, zwłaszcza w niekonkurencyjnym, monopolistycznym środowisku, w którym klient jest pozbawiony wyboru. Inną rzeczą jest wysokość tego zysku i chęć jego maksymalizacji, nieodłącznie związane z każdą działalnością przedsiębiorczą, właśnie na tym polega różnica między optymalnymi i nieoptymalnymi firmami strukturyzowanymi i kontrolowanymi. Optymalizacja nie zmieni podstawowych problemów firmy związanych z konfliktami z powodu jej celów strategicznych lub niskiego poziomu właściciela i kluczowych menedżerów, może jedynie złagodzić te braki lub wskazać potrzebę ich wyeliminowania. Optymalizacji nie można uznać za panaceum. Nie uratuje tradycyjnych mediów, jeśli pozostaną tradycyjne, nie przyniosą zysku przedsiębiorstwu działającemu w stojącym przemyśle, nie przyniosą natychmiastowego wzrostu zysków lub dochodów - te wskaźniki, takie jak wydajność pracy, w okresie przejściowym, wręcz przeciwnie, zmniejszą się. Jaka optymalizacja może dać firmie?
Optymalizacja może:
A) zwrócić adekwatność polityki marketingowej firmy, podobnej do komiksu o Dilbert, i poprawić jego pracę z rynkiem -> zwiększyć przepływ niezbędnych klientów;
B) eliminuje konflikty i kompetencje konkurencyjne w strukturze firmy -> zwiększa produktywność firmy, poprawia mikroklimat w zespole;
C) wyeliminować powielanie niektórych interakcji wewnętrznych i skrócić czas podejmowania decyzji zarządczych -> firma szybciej reaguje na warunki rynkowe i wygrywa, ponieważ „szybka ryba je wolno”, poprawia przyciąganie nowych klientów, poziom lojalności starych;
D) dostosuj system zarządzania firmy, scentralizuj go lub zdecentralizuj -> ludzie robią to, co muszą, bez konieczności ręcznego sterowania przez kierownictwo najwyższego szczebla, bez wykonywania funkcji nieodłącznych dla jednostek funkcjonalnych, czas jest wolny na poważną pracę zarządzania poprzez pozbycie się rutyny;
D) w celu dostosowania procesów technologicznych i przepływów finansowych w firmie -> obroty funduszy przyspieszają, dochody rosną;
E) wprowadzenie do pracy mechanizmów outsourcingu firmy -> powiedzmy, że część rutynowego wsparcia technicznego, takiego jak „drukarka nie działa”, „ponowna instalacja systemu Windows” może zostać przeniesiona z kompetencji działu IT do firmy zewnętrznej, uwalniając informatyków do bardziej interesujących i dochodowych zadań dla firmy;
G) wskazują na potrzebę zmian w obsadzie kadrowej firmy, jeśli okaże się, że z formalnego punktu widzenia struktura firmy wcale nie jest zła.
Równolegle możliwe jest wystąpienie co najmniej dwóch negatywnych skutków:
A) utrata części weteranów firmy, która nie jest miejscem na tym samym poziomie hierarchii i którzy nie są zadowoleni z degradacji;
B) spadek produktywności i zysków firmy, możliwe problemy z wprowadzeniem nowych systemów zarządzania i procesów produkcyjnych, co wymaga od firmy pokrycia strat finansowych.
Jak zrozumieć, czy Twoja firma potrzebuje optymalizacji? Jak możemy ocenić jego skuteczność? Istnieją co najmniej trzy sposoby.
Metoda pierwsza: firma zamawia badania od agencji konsultingowej. Koszt badania firmy można obliczyć kwoty z zerami 6-7 i potrwać kilka dni lub tygodni. Takie podejście jest typowe dla przemysłu lokomotyw i dużych przedsiębiorstw. Ewaluator przeprowadza optymalizację, jeśli to konieczne.
Metoda druga: przez porównanie wskaźników branżowych. Analitycy spółki gromadzą dane o firmach podobnych w strategii, obliczają koszty na podstawie danych o liczbie pracowników, wielkości produkcji, marż i przychodów brutto, na podstawie danych dotyczących wielkości sprzedaży. Następnie wskaźniki są porównywane ze wskaźnikami własnej firmy.
Metoda trzecia: zbieranie danych wewnętrznych za pomocą tabel oceny wypełnianych przez pracowników firmy i jej menedżerów na zasadach anonimowości i niezależności, przeprowadzanie wywiadów z pracownikami opuszczającymi firmę (ważna jest możliwość rozstania z byłymi pracownikami i poziom HR).
Jeśli firma ustanowiła wewnętrzny audyt lub jest to czas zewnętrzny, możesz użyć jego danych, ponieważ sam audyt jest narzędziem do optymalizacji firmy.
Po zidentyfikowaniu problemów należy rozpocząć ich rozwiązywanie, angażując w to albo wewnętrzne zasoby (typowy przykład to zmiana w zarządzaniu firmą), albo zewnętrzni konsultanci.
To ważne! Dzielimy firmy stojące przed problemem redukcji kosztów na dwie kohorty: profesjonalną i amatorską. Pierwsi mają do czynienia z poważnymi problemami biznesowymi, używają planowania biznesowego i zarządzania strategicznego <1> w takim czy innym stopniu, drugie są tworzone dla zysku przez właściciela, nie liczą na nic więcej i nigdy nie będą wielkim biznesem. Pierwszy, który optymalizuje, wymaga znacznych nakładów finansowych i doświadczenia, drugi wystarczy, aby zwrócić się do teorii ekonomicznej lub wynająć dobrego konsultanta. Ci pierwsi odczuwają potrzebę sformułowania celów firmy, strategicznych priorytetów i celów, ci drudzy mogą odnieść sukces w swoim segmencie i nie wchodzić w tak trudne kategorie, odpowiednio, narzucać różne wymagania dotyczące przywództwa i sposobu myślenia.
———————————
<1> John. A. Pierce, Richard B. Robinson. Zarządzanie strategiczne. SPb., 2013.
Proces
W obu przypadkach algorytm rozwiązywania zidentyfikowanych problemów będzie zasadniczo uniwersalny i może zostać podzielony na 6 etapów.
- Wyznaczanie celów i celów optymalizacyjnych zawartych w strategicznych celach i misji firmy (zwiększenie sprzedaży w piekarni o N%, szybkie zaspokojenie popytu na wytwarzane produkty w ilości N jednostek produktów miesięcznie, zwrot utraconego udziału w rynku, zmniejszenie ilości produktów odpadowych / przestoje produkcyjne, przyspieszenie decyzji zarządczych, uniknięcie wzrostu liczby błędów itp.).
Uwaga Niektóre narzędzia do zarządzania firmą.
Misją firmy jest znaczenie istnienia firmy z punktu widzenia zaspokajania potrzeb klientów, realizowania przewag konkurencyjnych i motywowania pracowników firmy. Cele zostały opracowane w celu realizacji misji firmy. Misją firmy może być bycie najlepszym na rynku, ciągłe doskonalenie lub walka z ubóstwem i uczynienie świata lepszym miejscem. Idealnie, misja firmy odpowiada na pytania: dlaczego ludzie przychodzą do pracy, co robią i jak określają, czy robią to dobrze.
Wizja firmy to wizerunek organizacji w przyszłości, który może obejmować sposób osiągnięcia tego wyniku.
Wartości firmy to podstawowe elementy opisujące sposób zarządzania firmą i jej obsługi. Mogą to być: koncentracja na kliencie, jakość, odpowiedzialność, partnerstwo, poszanowanie prawa. Powinny być rozdzielone i zrozumiane przez wszystkich pracowników firmy, ponieważ to właśnie wartości tworzą jednolitą kulturę korporacyjną firmy. Tworzą mentalność pracowników, relacje wewnątrz firmy i pomagają w pokonywaniu niestandardowych sytuacji.
Celami firmy są konkretne, wymierne rezultaty niezbędne do osiągnięcia sukcesu firmy. Założona w obszarach: pozycja na rynku, wykorzystanie innowacji, produkcja, finanse, marketing, zarządzanie i zarządzanie personelem. Głównym wymogiem dla celów jest brak sprzeczności między nimi i proporcjonalność do horyzontu planowania - im bliżej okresu, w którym cel został osiągnięty, tym bardziej powinien być szczegółowy.
Celami firmy są konkretne liczby, które zmieniają się w czasie, a kierownictwo firmy koncentruje się na planowaniu swoich działań. Na przykład, zmniejszenie kosztów ogólnych o 10% rocznie, wzrost zysku firmy o 10% przez pięć kolejnych lat, obniżenie cen produktów o 3% przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 12%.
Najpopularniejszy system integrujący misję i wartości firmy, jej wydajność i cele strategiczne, obejmujący maksymalną liczbę wskaźników finansowych i niefinansowych - KPI to zrównoważona karta wyników (BSC, Balanced Scorecard, BSC <1>). Przechodząc do kwestii wyboru systemu płac i motywowania pracowników, pisaliśmy o tym <2>, wspomniałem krytykę tego systemu.
———————————
<1> Robert S. Kaplan, David P. Norton. Zrównoważona karta wyników. Od strategii do działania. Olympus Business, 2014.
<2> Shalaev A.V. Koszty personelu : wybierz system płacowy // Dokumentacja i personel. 2014. N 2.
- Diagnozowanie problemów, formułowanie hipotez o naturze problemów i metodach ich eliminacji metodą indukcyjną, tj. od ogólnego do szczegółowego (problem: brak zysku -> hipoteza: niska lojalność klientów - przyczyna: słaba jakość produktu ze względu na słabą kulturę produkcji / słaba jakość surowców / stary sprzęt / niewystarczająco ścisłe wymagania techniczne lub problem: niewystarczające kwalifikacje personelu - hipoteza: niekompetentny osoby poszukujące i wybierające pracowników - powód: prawnicy są zaangażowani w dobór personelu, kierownik HR jest nieobecny jako klasa).
Uwaga Niektóre typowe problemy strukturalne.
Nieprzestrzeganie normy zarządzania - nieuzasadniony podział działów lub wzrost liczby podległych pracowników poszczególnych menedżerów na różnych poziomach, co prowadzi do zmniejszenia efektywności zarządzania, równoległego i nieprawidłowego podziału funkcji. Przykłady obejmują: dużą liczbę osób (półtora lub dwóch tuzinów) bezpośrednio podległych dyrektorowi generalnemu, niejednorodność ich hierarchicznego podporządkowania (zwróć uwagę na umowy o pracę, w których pracownik poddaje się bezpośrednio dyrektorowi generalnemu, a nie na szefa jego działu, jednego z jego zastępców) , szef witryny lub uprawnienia szefa departamentu i dyrektora generalnego z jakiegoś powodu konkurują ze sobą), obecność w towarzystwie podziałów liniowych z personelem od 2 do 3 osób (z wyjątkiem I IT-specjalistów). Obecność struktur organizacyjnych o podobnych funkcjach, poddających się różnym osobom lub jednej osobie. Łączenie słabo kompatybilnych funkcji w jednej jednostce funkcjonalnej (utworzenie działu zapewniającego działanie przedsiębiorstwa od menedżera dostaw, kilka Specjaliści IT , kilku kierowców, hydraulik i elektryk - można tutaj zidentyfikować jednego administratora systemu, ale zmusić zastępcę dyrektora AHC do koordynowania pracy grupy osób z IT jest nieco niepotwierdzony.
Niewłaściwe wykorzystanie celów w systemie wynagrodzeń i zachęt dla pracowników. Przykład: ustalenie zależności wynagrodzenia dostawców od poziomu sprzedaży firmy Oczywiście wynagrodzenie dostawcy zależy od nieprzerwanej dostawy w jego sektorze odpowiedzialności i pieniędzy uzyskanych podczas procesu zaopatrzenia dla firmy.
Wykonywanie nieregularnych lub nietypowych, niepriorytetowych funkcji dla pracowników przez pracowników pełnoetatowych. Na przykład kancelaria prawna może zlecić marketing, reklamę i obsługę administracyjną biura. Firma produkcyjna może zlecić księgowość i bezpieczeństwo. Duża firma transportowa lub bank może zlecić pracę na zewnątrz sieciami informacyjnymi, call center, bezpieczeństwem informacji.
Decentralizacja zarządzania firmą. Przykład centralizacji: konsolidacja wszystkich swoich mechanizmów finansowych w jeden skarb pod nadzorem dyrektora finansowego holdingu, pozbawianie należących do niego spółek, zdolności do zarządzania finansami.
Nadmierna centralizacja kontroli. Przykład: dane osobowe są przechowywane tylko przez centralę, regionalne firmy są zmuszone do koordynowania wszystkiego. Rozwiązanie: transfer dokumentacji personalnej do firm regionalnych, raportowanie (kwartalne i roczne) polityki personalnej firm regionalnych przed siedzibą główną, zatwierdzanie kandydatów na kierowników wyższego szczebla przez dyrektora personalnego w centrali.
- Praca z hipotezami, budowanie nowych schematów i metod zarządzania i produkcji, opracowywanie nowych technologii, uzasadnianie ich, określanie kosztów optymalizacji i oczekiwanego efektu ekonomicznego, ocena wykonalności jego wdrożenia.
Uwaga Główne podejścia do rozwoju systemów zarządzania i aktualizacji struktury firmy.
Społeczno-psychologiczne - opiera się na technikach coaching , gry biznesowe, wprowadzenie zbiorowych form organizacji pracy, są używane podczas pracy z personelem i są okresowo omawiane na stronach naszego magazynu.
Inżynieria - na podstawie analizy systemu, wykorzystania naukowej organizacji pracy (HOT <1>), całkowite zarządzanie jakością <2> i zastąpienie go ISO 9000 <3> , polega na tak zwanej bezpośredniej i odwrotnej reorganizacji procesów biznesowych (BPR - reengineering procesów biznesowych <4>).
———————————
<1> Alexander Iosifovich Rofe. Organizacja i regulacja pracy. MIK, 2003
<2> Vadim Lapidus. Uniwersalna jakość (TQM) w rosyjskich firmach. Wiadomości, 2002.
<3> Vadim Lapidus, Andrey Rekshinsky. Konsultant ds. Rozmów z szefem firmy. Najwyższe zarządzanie jakością uniwersalną (TQM) i standardami ISO 9000 wersja 2000. Priorytet 2007
<4> Michael Hummer, James Champi. Reengineering Corporation. Manifest rewolucji w biznesie. Mann, Ivanov i Ferber, 2011.
Empiryczne - wynika z metody porównywania wyników firmy z konkurentami lub podobnymi firmami z innych branż.
- Wprowadzenie nowych technologii w obszarach eksperymentalnych, uruchamianie ich i dostosowywanie.
- Zatwierdzanie zmian w strukturze i produkcji, podejmowanie decyzji zarządczych dotyczących propozycji optymalizacji, optymalizacja struktury firmy, załatwianie formalności.
Uwaga Niektóre nowoczesne metody zarządzania produkcją.
(Te rzeczy, których używałeś przez długi czas, ale nie wiedziałeś, że są tak naukowe).
Uwaga Lean Manufacturing , Lean Manufacturing (LM) <5>, <6>.
———————————
<5> Taichi Ono. System produkcyjny Toyoty: odchodzenie od masowej produkcji. IKSI, 2012.
<6> Vomek James P., Jones Daniel T. Lean Manufacturing. Jak pozbyć się strat i osiągnąć dobrobyt Twojej firmy. Alpina Publisher, 2011.
Istotą metodologii jest redukcja wszelkiego rodzaju (nadprodukcji, przestojów, braku logistyki, niedoskonałej technologii, nadmiernych rezerw surowców, nieefektywnego wykorzystania przestrzeni, małżeństwa, nieużywania potencjału pracowników, przeciążania personelu, zdolności produkcyjnych) bez zmniejszania jakości produktu końcowego i zadowolenia klienta. To znaczy priorytet unifikacji, automatyzacji, ochrony przed głupcem, wzrostu wydajności w produkcji małych ilości towarów. Używane przez gigantów samochodowych, takich jak GAZ, rosyjskie koleje, Gazpromneft, rosyjski posterunek itp.
Uwaga Szybka reakcja, szybka produkcja, (QRM) <7>.
———————————
7 R. Suri. Czas to pieniądz. Przewaga konkurencyjna produkcji szybkiego reagowania - BINOM. Produkcja laboratoryjna, 2013.
Czas na realizację zamówienia publicznego. Przykładem jest wprowadzenie wspomaganego komputerowo projektowania, eliminacja większości formalności, ponieważ większość czasu tracą pracownicy biurowi, a nie pracownicy. Wymaga inwestycji w sprzęt i dostępność zapasów w krytycznych obszarach produkcyjnych. Używane w Chelyabinsk Compressor Plant.
Uwaga Aktywna produkcja, Agile Manufacturing (AM) <1>.
———————————
<1> L. Goldman, RL Nagel i K Preiss, Agile Competitors & Ventures, Van Nostrand Reinhold, 1995.
Baza - wykorzystanie strategii scenariuszowych. Celem jest sprawienie, aby firma była jak najbardziej elastyczna. Fundusze - maksymalna inwestycja w intelektualny komponent firmy, możliwość wynajmu urządzeń produkcyjnych, wszystkie niepotrzebne i niekrytyczne funkcje powinny być zlecane na zewnątrz. Jednocześnie element personalny firmy powinien być jak najbardziej przekrojowy. Takie podejście można zastosować w biurach IT, konsultingowych, projektowych.
- Ocena przeprowadzonych działań.
Jak już powiedzieliśmy, praca ta może być wykonywana zarówno przez zewnętrzną organizację, jak i przez samą firmę - cała sprawa jest w zasięgu. Duże firmy mogą korzystać z konsultantów biznesowych i średnich firm konsultingowych, największe mogą skontaktować się z rosyjską elitą konsultingową (McKinsey, Bain i BCG, Roland Berger i AT Kearney, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst and Young, Deloitte i inni), średnie i małe - spróbuj rozwiązać wszystko samodzielnie. Dzwoniąc do Ernst and Young, zaoferujemy naszym czytelnikom, pracującym w średnich i małych firmach, kilka pomysłów, jak próbować wprowadzić zmiany samodzielnie.
Po pierwsze, samorozwój. Aby pracować zgodnie z wysokimi standardami, musisz je zrozumieć. Teraz jest wystarczająco dużo literatury i kursów, w których można wyjaśnić podstawy teorii firmy i zarządzania strategicznego. Po zapoznaniu się z nimi możesz zdecydować, czy wszystko zmienić, czy pozostać bez zmian. Ku twojej radości odkryjesz, że już teraz wykorzystujesz część pracy teoretyków biznesu intuicyjnie lub empirycznie.
Po drugie, ten, kto samodzielnie ocenia potrzebę optymalizacji struktury przedsiębiorstwa, staje przed problemem bliskości, rutyny badanych procesów. Przeszkoda ta jest jedną z najtrudniejszych w zarządzaniu firmą, może sprawić, że wszelka zdobyta przez nią wiedza stanie się bezużyteczna i niemożliwa do zastosowania. Nie bez tego problemu i pracowników firmy. Istnieją techniki, które pomagają obejść ten problem. Najłatwiejszy do nauczenia, ale opisany w całej książce <2>, jest technika myślenia sześcioma kapeluszami. Forma jest grą RPG. Jedna czapka pewnego koloru odpowiada pewnemu rodzajowi myślenia.
———————————
<2> Edwar de Bono. Sześć kapeluszy myśli. Potpourri, 2006.
Biały kapelusz - obiektywne fakty i liczby. Krótko mówiąc, dowiesz się wszystkiego, co wiesz o tym problemie i czego nie wiesz.
Czerwony kapelusz - emocje i uczucia, a także irracjonalne aspekty myślenia (intuicja, przeczucie). Właściwie, do uczuć, emocji i intuicji, które kierujesz, nosząc je. Prawidłowej decyzji towarzyszyć będą pozytywne emocje.
Czarny kapelusz to krytyczne badanie, krytyczna analiza problemu, wszystkie pytania, poszukiwanie brudnej sztuczki i niebezpieczeństwa.
Yellow Hat - badanie pozytywnych aspektów problemu, optymistyczne myślenie, poszukiwanie korzyści i korzyści.
Myślenie o zielonym kapeluszu jest bezpośrednio związane z nowymi pomysłami i postawami. Zielony kapelusz ma na celu pokonanie ram, łamanie zasad i kreatywność. W rzeczywistości zielony kapelusz rozwiązuje problemy zidentyfikowane podczas pracy z czarnym kapeluszem.
Niebieski kapelusz to specjalna czapka. Proces zaczyna się i kończy na nim. Skupia się na problemie, stawia zadania i pytania, a właściwe pytania często mają połowę odpowiedzi. W nim wybierasz, które kapelusze i sposoby myślenia będą działały. Podsumowuje również, przypomina wszystkie wnioski uzyskane przy użyciu pięciu poprzednich czapek.
Formalności
Formalny aspekt optymalizacji struktury firmy polega na szeregu decyzji i zarządzeń, które należy odpowiednio sformalizować, oraz na konsekwencjach prawnych takich decyzji.
W ramach etapów, które już opisaliśmy, kierownictwo firmy powinno:
na zlecenie dyrektora generalnego, aby utworzyć grupę do oceny potrzeby optymalizacji struktury firmy, wzmocnienia jej odpowiednimi uprawnieniami i sformułowania pytań, na które grupa powinna udzielić odpowiedzi. Zamówienie musi wskazywać osoby odpowiedzialne i wskazać termin takiej oceny. Jeśli firma występuje do agencji konsultingowej, zlecenie jest przydzielane osobie odpowiedzialnej za procedurę uzgadniania procedury oceny, negocjacji przed zawarciem umowy o ocenę, za pomoc konsultantowi w jego pracy;
Grupa robocza lub konsultant musi mieć wszystkie informacje o firmie i mieć dostęp do wszystkich jej procesów. W przypadku, gdy okaże się, że brakuje podstawowych elementów strategii firmy, takich jak misja, cele długoterminowe, wartości, należy je rozwijać. Ich rozwój opiera się na barkach właścicieli i najwyższego kierownictwa firmy. Nie należy powierzać konsultantowi zadania i wartości firmy. Opracowane dokumenty są zatwierdzane na zlecenie Dyrektora Generalnego, firma prowadzi prace nad komunikacją opracowanych przepisów z personelem, szkolenia mające na celu dostosowanie do nowych zasad pracy. W razie potrzeby misję, wizję firmy i jej wartości można dodać do karty - prawo nie zabrania jej uzupełniania o takie tezy.
W przypadku wykrycia sprzeczności w misji, wizji, wartościach i celach firmy, prowadzone są prace w celu ich wyeliminowania. Konsultant może kierować zarządzaniem firmy wzdłuż określonej ścieżki, ale proces eliminowania sprzeczności musi być czysto wewnętrzną sprawą firmy.
Jeśli nie ma potrzeby optymalizacji, o czym świadczy raport grupy roboczej, rozwiązuje się ją na polecenie dyrektora generalnego. Zatwierdził także raport. W przypadku kontynuowania procesu na podstawie raportu grupy roboczej, wniosku konsultanta, kierownictwo firmy opracowuje i zatwierdza cele do osiągnięcia podczas optymalizacji. Firma zawiera umowę na usługi konsultingowe.
Propozycje grupy roboczej lub konsultanta są badane przez kierownictwo i właścicieli firmy, są zatwierdzane, podlegają procedurom zatwierdzania, zatwierdzeniom i są zatwierdzane.
Ostateczne zalecenia są zawarte w planie działania. Zgodnie z nim przygotowywany jest wniosek od prawników, księgowych i oficerów personalnych. W rezultacie wydawanych jest kilka zamówień opisujących zmiany w strukturze firmy.
Należy zauważyć, że zmiany w strukturze firmy pociągają za sobą zmiany strukturalne w lokalnych aktach prawnych spółki, które muszą przejść przez procedurę koordynacji z podstawową organizacją związkową i procedurą przekazywania ich pracownikom.
Zmiany zazwyczaj dotyczą:
- zasady wewnętrznego harmonogramu pracy;
- przepisy dotyczące strukturalnych oddziałów firmy;
- przepisy dotyczące wynagrodzeń i zachęt dla pracowników;
- standardy pracy;
- personel;
- opisy stanowisk;
- przepisy techniczne i przepisy bezpieczeństwa.
Zmiany są dokonywane w umowach o pracę (zmiany wynikające ze zmian w organizacyjnych lub technologicznych warunkach pracy, art. 74 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) lub wprowadzane są zmiany (i może być bardziej celowe wykonanie nowego projektu) do układu zbiorowego <1>.
———————————
<1> Shalaev A.V. Partnerstwo społeczne w miejscu pracy // Praca biurowa i personel. 2014. N 4.
Zmiany, które należy wprowadzić, nie powinny pogorszyć sytuacji pracowników w porównaniu z normami prawa pracy, układami zbiorowymi i umowami w sferze partnerstwa społecznego, które mają zastosowanie do pracodawcy. Pracodawca ma obowiązek powiadomić pracownika na piśmie nie później niż w ciągu dwóch miesięcy o nadchodzących zmianach, określonych przez strony umowy o pracę, a także o przyczynach konieczności wprowadzenia takich zmian.Tak samo konieczne jest podjęcie działań podczas wprowadzania zmian w lokalnych przepisach, nie zapominając o ich koordynacji ze związkiem. Firmy, które nie mają związków zawodowych, nie muszą niczego koordynować z nikim, muszą jedynie zaznajomić pracowników co najmniej dwa miesiące przed wprowadzeniem nowych standardów.
Przypomnijmy, że zgodnie z art. 74 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej, jeśli pracownik nie zgadza się na pracę w nowych warunkach, pracodawca jest zobowiązany na piśmie zaoferować mu inną pracę, którą ma pracodawca (wolne stanowisko lub praca, która spełnia kwalifikacje pracownika, i wakująca niższa pozycja lub niższa płatna praca). dostosować się do jego stanu zdrowia. Jednocześnie pracodawca ma obowiązek zaoferować pracownikowi wszystkie wolne miejsca w obszarze, które spełniają określone wymagania. Pracodawca ma obowiązek oferowania wolnych miejsc pracy w innych miejscowościach, jeśli jest to przewidziane w układzie zbiorowym, umowach, umowie o pracę. W przypadku braku tej pracy lub odmowy pracownika z proponowanej pracy, umowa o pracę zostaje rozwiązana zgodnie z klauzulą 7 części 1 art. 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej.
Jeśli personel organizacji się nie zmieni, ale zmienią się tylko stanowiska i władze, cała procedura odbywa się w formie stałych transferów pracowników (art. 72.1 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). Pracownik otrzymuje zawiadomienie z ofertą przelewu, na którą może odpowiedzieć za zgodą lub odmową. Tłumaczenie wykonuje zlecenie, z którym należy zapoznać pracownika pod obrazem oraz umowę uzupełniającą do umowy o pracę. Omówiliśmy szczegóły tego procesu w numerze z kwietnia 2014 r. <1>.
———————————
<1> Shalaev A.V. Tłumaczenia // Prowadzenie dokumentacji i personel. 2014. N 4.
W niektórych przypadkach optymalizacja struktury firmy prowadzi do cięć. Bezczynni, niekompetentni (będziemy rozmawiać o kompetencjach pracowników w najbliższej przyszłości), pracownicy konfliktów i po prostu niepotrzebne firmy są wysyłane do wyjścia. W takim przypadku powinieneś ściśle przestrzegać przepisów prawa pracy.
Po pierwsze, pamiętaj o „niedotykalnych”:
- kobiety na urlopie macierzyńskim (art. 256 kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
- kobiety w ciąży;
- kobiety z dziećmi do trzech lat;
- samotne matki wychowujące dziecko w wieku poniżej 14 lat (niepełnosprawne dziecko do lat 18);
- inne osoby wychowujące dzieci poniżej 14 roku życia (niepełnosprawne dziecko do lat 18) bez matki (art. 261 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej).
Następnie - w momencie publikacji kolejności redukcji (2 miesiące) i konieczności zaoferowania zredukowanej innej darmowej podobnej lub mniej płatnej pozycji w przedsiębiorstwie (w rzeczywistości w ten sposób można przenieść na inne stanowiska wszyscy, którzy nie chcieli zostać dobrowolnie przeniesieni). Propozycja zostanie wysłana na piśmie, aw przypadku zgody zamiast zmniejszenia i zwolnienia pracownik będzie czekał na przeniesienie na inną pozycję.
Jeśli firma ma własny związek zawodowy, weźmie udział w procedurze. Podejmując decyzję o zmniejszeniu liczby lub personelu organizacji, indywidualnego przedsiębiorcy, pracodawca ma obowiązek poinformować wybrany organ podstawowej organizacji związkowej na piśmie nie później niż dwa miesiące przed rozpoczęciem odpowiednich działań, a jeśli decyzja o zmniejszeniu liczby lub personelu może prowadzić do masowego zwolnienia pracowników - nie później niż trzy miesiące przed rozpoczęciem odpowiednich działań. Kryteria masowych zwolnień są określone w umowach branżowych i (lub) terytorialnych (art. 82 LC RF). W przypadku masowych zwolnień inspektorat pracy i giełda pracy powinny zostać ostrzeżone - aby były gotowe na napływ bezrobotnych.
Aby to uzupełnić, należy poprawnie wypełnić dane o zatrudnieniu, dokonać obliczeń (niezapłacone wynagrodzenia, odprawa, odszkodowanie za niewykorzystane wakacje) i zapewnić płatności osobom, które nie mogły znaleźć pracy w ciągu dwóch miesięcy od momentu redukcji.
Oczywiście obniżki można zastąpić wypowiedzeniem umowy za porozumieniem stron z zapłatą niektórych „spadochronów” (sekcja 5, część 1, art. 77 kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej) lub przeniesieniem pracowników do innych firm z zachowaniem ich pozycji na czas poszukiwania nowej pracy (sekcja 5 część 1 artykułu 77 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej). W obu przypadkach program nie będzie nielegalny. Omówiliśmy inne niuanse w grudniowym wydaniu naszego czasopisma <1>.
———————————
<1> Shuyskaya K.G. Optymalizujemy koszty personelu: wszystko o redukcji personelu // Praca biurowa i personel. 2014. N 12.
Rozdzielamy obowiązki
Optymalizacja struktury firmy polega na redystrybucji uprawnień pomiędzy pozostałymi jednostkami strukturalnymi i pracownikami. Ta redystrybucja odbywa się zgodnie z następującymi zasadami:
- niezbędne kompetencje i tożsamość funkcjonalna (jest mało prawdopodobne, aby ekspert w dziedzinie przepisów walutowych był zadowolony, gdyby otrzymał wszystkie obowiązki oficera personalnego, ale całkiem możliwe jest przeniesienie na niego obowiązków obliczania pracowników zagranicznych);
- współmierność obciążenia redystrybuowanego (standardy pracy po wybraniu niektórych funkcji pracownika, a niektóre zostały przeniesione, najlepiej pozostawałyby takie same);
- proporcjonalny wzrost płac wraz ze wzrostem obciążenia pracą, obliczany na podstawie standardów pracy, ponadto:
kiedy pracownik wykonuje pracę w czasie o różnych kwalifikacjach, jego praca jest opłacana za pracę o wyższych kwalifikacjach. Gdy pracownik wykonuje pracę w systemie częściowym o różnych kwalifikacjach, jego praca jest wypłacana według stawki wykonywanej przez niego pracy.
W przypadkach, w których, biorąc pod uwagę charakter produkcji, pracownikom z wynagrodzeniem akordowym powierza się wykonywanie pracy obciążonej poniżej przypisanych im kategorii, pracodawca musi zapłacić im różnicę między bitami (art. 150 Kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
łącząc zawody (stanowiska), rozszerzając obszary usług, zwiększając obciążenie pracą lub wykonując obowiązki tymczasowo nieobecnego pracownika bez zwolnienia z pracy, jak określono w umowie o pracę, pracownik otrzymuje dodatkowe wynagrodzenie. Wysokość dopłaty ustalana jest w drodze porozumienia stron umowy o pracę, z uwzględnieniem treści i (lub) ilości dodatkowej pracy (art. 60.2, 151 kodeksu pracy Federacji Rosyjskiej);
- zakaz przywracania zredukowanych jednostek personelu lub ich dystrybucji wśród pozostałych pracowników - naruszenie tej zasady doprowadzi do zniesienia obniżek i przywrócenia nielegalnie zwalnianych pracowników.
Przy okazji. Wynagrodzenia (płace pracownika) - wynagrodzenie za pracę w zależności od kwalifikacji pracownika, złożoności, ilości, jakości i warunków wykonanej pracy, a także płatności odszkodowawczych i płatności motywacyjnych (premie i zachęty, premie i inne płatności motywacyjne). Wynagrodzenie każdego pracownika zależy od jego kwalifikacji, złożoności pracy, ilości i jakości wydatkowanej pracy.
Płaca minimalna odpowiada stawce pracy za miesiąc wykonanej przez niewykwalifikowanego pracownika bez doświadczenia zawodowego. Pamiętaj o tym podczas tworzenia systemu płac.
Ocena wyniku
Wyniki optymalizacji powinny być podsumowane, współmierne do wyznaczonych celów i terminów ich osiągnięcia, z uwzględnieniem nieuniknionego spadku wydajności pracy i zysków na etapie adaptacji do nowych zamówień. Naszym zdaniem optymalne okresy monitorowania wyników to sześć miesięcy od daty optymalizacji, rok, 3 lata i 5 lat zgodnie z celami krótko-, średnio- i długoterminowymi.
A.V. Shalaev
Jaka optymalizacja może dać firmie?Jak zrozumieć, czy Twoja firma potrzebuje optymalizacji?
Jak możemy ocenić jego skuteczność?
