Struktura organizacyjna: optymalizacja krok po kroku

1. Analiza istniejącej struktury organizacyjnej
2. Schemat organizacyjny przed optymalizacją
3. Określenie pożądanej struktury organizacyjnej
4. Trzy zasady struktury organizacyjnej
5. Schemat struktury organizacyjnej po optymalizacji
6. „Potrzebowaliśmy specjalnej struktury organizacyjnej firmy”

Andrei Soolyatte, dyrektor generalny BPM Consulting Group, Moskwa. Dyrektor Generalny 15 grudnia 2014 r

• Jaki algorytm należy stosować przy optymalizacji struktury organizacyjnej firmy?
• Jak zidentyfikować problemy organizacyjne, przed którymi stoi firma
• Dlaczego dyrektor naczelny Dong Feng ComTrans Rus nie przerobił całej struktury organizacyjnej

Aby zrozumieć, jaka struktura organizacyjna jest potrzebna , musisz najpierw odpowiedzieć na szereg pytań:

• W jakim kierunku będzie działać firma?
• Jakie cele zamierza osiągnąć firma w tym kierunku po 1-3 latach?
• Jakie usługi, produkty lub rozwiązania zaoferujesz klientom w nadchodzących latach?
• Jakie przewagi konkurencyjne zapewnia firma?
• Jak zamierzasz zarabiać na proponowanych usługach, produktach lub rozwiązaniach?

Odpowiedzi na nie pomogą zrozumieć strategię firmy. Tylko wtedy możemy przystąpić do optymalizacji struktury organizacyjnej firmy. Rozważ odpowiednie środki na przykładzie firmy na rynku produkcji leków. W tym przedsiębiorstwie dyrektor generalny sformułował cel strategiczny - konieczne jest zwiększenie obrotów przedsiębiorstwa, zajmując znaczący udział w rynku. Konieczne było również osiągnięcie bardziej zarządzalnej i wydajnej pracy firmy, usuwając z głowy niektóre obowiązki monitorowania pracy działów.

Analiza istniejącej struktury organizacyjnej

Aby zrozumieć niedociągnięcia i możliwe zalety struktury organizacyjnej, musisz najpierw przedstawić ją jako diagram. Następnie przeprowadzany jest zestaw niezbędnych działań.

Pierwszy krok. Analizujemy liczbę i skład jednostek w miarę rozwoju firmy, porównując te dane z wynikami pracy.

Drugi krok. Przeanalizuj obowiązki i role uczestników procesów oraz wydajność jednostek i pracowników w poprzednich projektach.

Trzeci krok. Wymagana jest analiza struktur organizacyjnych wiodących przedsiębiorstw w ich branży na podstawie informacji z dostępnych źródeł.

Na przykład analiza ujawniła szereg niedociągnięć w strukturze organizacyjnej firmy na rynku narkotyków (patrz rys. 1 ) .

1. Struktura organizacyjna firmy została utworzona dla niektórych osób, pracowało tak wielu zastępców.
2. Ale jednocześnie tylko dyrektor generalny miał wszystkie uprawnienia do podejmowania decyzji.
3. Interakcja między działami była trudna w realizacji projektów międzyfunkcyjnych. W szczególności napotkali wiele problemów w rozwoju wielu nowych produktów w interakcji między działem badawczym a działem sprzedaży, działem zapewnienia jakości, działem produkcji i kierownikiem ds. Dostaw. Ponieważ wdrożenie tych projektów wymaga średnio 12–15 lat, problemy w interakcji między działami doprowadziły do ​​strat w ciągu 1-2 lat.
4. Niektórzy menedżerowie byli odpowiedzialni za 2 różne kierunki, co doprowadziło do negatywnych konsekwencji dla zarządzania.
5. Jednak dla niektórych obszarów odpowiedzialności podzielono między kilku liderów, co niekorzystnie wpłynęło na kontrolę wyników.

Dzięki tej analizie byliśmy przekonani o całkowitej niespójności struktury organizacyjnej naszej firmy z zasadami pracy wiodących przedsiębiorstw w branży.

Schemat organizacyjny przed optymalizacją

Określenie pożądanej struktury organizacyjnej

Aby wybrać optymalną strukturę organizacyjną, należy wykonać następujące kroki.

Czwarty krok. Biorąc pod uwagę cele strategiczne, należy określić niezbędną listę jednostek i liczbę pracowników. Następnie porównaj otrzymane informacje z danymi firmy.

Piąty krok. Stwórz nową strukturę firmy, opartą na jednej z trzech zasad struktury organizacyjnej. Służba finansowa musi obliczyć niezbędne koszty wdrożenia zmian wraz z oszacowaniem oczekiwanych zysków z ich tytułu. Konieczne jest również zestawienie listy ryzyk towarzyszących wdrażaniu zmian lub po zakończeniu projektu, oceniając ich prawdopodobieństwo i konsekwencje dla firmy, biorąc pod uwagę zestaw środków minimalizujących negatywne konsekwencje.

Trzy zasady struktury organizacyjnej

Realizacja planów strategicznych firmy polega na rozwiązaniu kompleksu zadań, ustaleniu celów dla każdego z nich i wyznaczonych terminów osiągnięcia. Dzięki zrozumieniu tych zadań możliwe będzie obliczenie niezbędnych typów i liczby zasobów. Należy przestrzegać jednej z trzech zasad optymalizacji lub rozwoju struktury organizacyjnej.

1. Tworzenie stanowisk i działów uwzględniających kluczowe procesy firmy, wzajemnie powiązane. Każda jednostka musi wykonywać pewne procesy, biorąc udział w kompleksowych procesach. Aby skorzystać z tej zasady, należy opisać model biznesowy firmy, identyfikując główne łańcuchy procesów.
2. Rozkład uprawnień i ról powinien być taki, aby odpowiadały za wyniki wszystkich powiązanych ze sobą projektów i procesów, a nie za ich części. Odpowiedzialni za projekty i procesy przekrojowe i przekrojowe w tym przypadku muszą być konkretnym menedżerem (lub organem kolegialnym), który ma odpowiednie zasoby i uprawnienia. Zazwyczaj takie podejście pozwala obniżyć koszty projektów i procesów, wraz ze wzrostem wartości produktów, wyeliminowaniem prawdopodobnych strat wynikających z niespójności działań uczestników, a także walką między nimi o status, wpływ lub zasoby.
3. Liczba i skład jednostek muszą spełniać określone cele firmy przez pewien okres, w oparciu o istniejące zasoby. Struktura kadrowa i organizacyjna rosyjskich firm jest słabo uzależniona od konkretnych celów, w tym celów strategicznych. Przy nieprzewidywalnej zmianie sytuacji na rynku obecne struktury kadrowe i organizacyjne okazują się balastem. Jednak gwałtowna redukcja personelu prowadzi do negatywnych konsekwencji dla lojalności pracowników. Dlatego, gdy cele na następny okres są już zdefiniowane, wskazane będzie zrewidowanie liczby i składu działów, z redystrybucją wartościowych pracowników w ważnych projektach i obszarach firmy.

Szósty krok. Opracowanie i zatwierdzenie dokumentacji organizacyjnej i administracyjnej. Konieczne są zmiany w liczbie pracowników i strukturze organizacyjnej firmy.

Rozważmy ponownie nasz przykład. Menedżerowie uznali proponowane zmiany w strukturze organizacyjnej za prawdziwie logiczne, pozwalające na wygodniejsze zarządzanie. Nowa struktura organizacyjna została utworzona z uwzględnieniem życzeń Dyrektora Generalnego - z przeniesieniem niektórych obowiązków w linii menedżerów liniowych, zwiększeniem efektywności przedsiębiorstwa, wyeliminowaniem zidentyfikowanych braków, przede wszystkim głównego - niejasno zdefiniowanych granic odpowiedzialności kierowniczej. Konieczne było wyeliminowanie duplikatów i zbędnych elementów, optymalizując interakcję jednostek poziomo i pionowo (patrz rys. 2 ).

Schemat struktury organizacyjnej po optymalizacji

W rezultacie wszystkie działy zostały utworzone na podstawie kluczowych procesów firmy lub głównych kategorii projektów.

Analiza i wyjaśnienie uprawnień i ról wszystkich członków kierownictwa firmy pozwoliło wykluczyć w pracy „strefę nieodpowiedzialności” i powielanie funkcji. Stanowisko pierwszego zastępcy dyrektora generalnego zostało dodane na poziomie zarządzania przedsiębiorstwem. Obowiązek ten polegał na zobowiązaniu nowego pracownika do kontrolowania pracy jednostek produkcyjnych i handlowych, a także jednostki zarządzania jakością (działania operacyjne). W rezultacie CEO był w stanie skupić swoją uwagę na strategii rozwoju biznesu, zwracając również większą uwagę na kwestie kontroli efektywności zarządzania zasobami finansowymi.

Mówi prezes

Andrei Andrievskikh, dyrektor generalny Dong FengComTrans Rus, Moskwa

Ubiegły rok był dla naszej firmy dość udany, ale nie można tego nazwać prostym. Musieliśmy dostosować się do warunków agresywnego środowiska zewnętrznego, więc zdecydowaliśmy się przejść na zarządzanie biznesowe oparte na procesach. System funkcjonalny (tradycyjny) został zachowany, chociaż dokonano zmian w granicach autorytetu i odpowiedzialności jednostek strukturalnych, tak że granice te nie przerywają procesów, ale pokrywają się z nimi.

• powielanie funkcji;
• formalne opisy stanowisk pracy, struktura organizacyjna nie odpowiada aktualnym celom organizacji;
• brak realnych zasobów i autorytetu od menedżerów średniego szczebla;
• oświadczenie o zadaniu i przyjęciu decyzji operacyjnych jest ograniczone do tylko jednej jednostki, bez uwzględnienia interesów całej organizacji;
• niskie możliwości zarządzania firmą;
• brak kontroli kosztów;
• zakłócona interakcja pracowników jednego działu.

Wszystkie te problemy były również istotne w naszej organizacji, kiedy w 2012 roku zostałem dyrektorem generalnym. Musiałem dosłownie koordynować każde pytanie. Konieczne było odroczenie zadań na długi czas, jeśli nie można było ich rozwiązać w jednej akcji. Ale jednocześnie rynek rósł, więc problemy nie były wyraźnie widoczne. Chociaż po pewnym czasie zdaliśmy sobie sprawę z pilnej potrzeby zasadniczych zmian.

Jak korzystać z podejścia procesowego. Przede wszystkim konieczne jest zidentyfikowanie głównych i pomocniczych procesów, tak aby każdemu z nich przydzielono odpowiedzialnego - „właściciela procesu”. Główne procesy były reprezentowane przez marketing, handel zagraniczny, logistykę, sprzedaż sprzętu poprzez sieć dealerską i sprzedaż do konsumenta. Wśród procesów pomocniczych można zauważyć przechowywanie, transport, księgowość, serwis gwarancyjny. Do procesów wybrano odpowiedzialnych szefów odpowiednich działów (były wyjątki, ale są one dość rzadkie).

Następnie zidentyfikowano obszary odpowiedzialności. W ramach przedłużonych spotkań zidentyfikowaliśmy istniejące problemy interakcji w naszej strukturze organizacyjnej. Na podstawie otrzymanych informacji powstały grupy robocze, pracujące nad każdym z procesów. Takie grupy otrzymały od dyrektora generalnego niezbędne uprawnienia, zadanie zostało ustalone - aby ustalić, w jaki sposób rozdzielić obowiązki podczas wykonywania procesów raportowania. W związku z tym mieliśmy tymczasowe formacje - pracownicy takich grup uczestniczyli w zarządzaniu, co miało pozytywny wpływ na ich lojalność wobec naszej firmy i wynik ich pracy. Liderzy grup roboczych byli odpowiedzialni za procesy. Członkowie grupy szczegółowo przeanalizowali swój problem, już rozdzielając obowiązki i obowiązki między siebie. Dla takiej organizacji pracy zajęło to około 5 tygodni.

Powiem ci więcej o wyniku, jaki mają osiągnąć nasze grupy robocze. Zaangażowany w każdy proces (sprzedaż dla konsumentów końcowych, marketing) przedstawiciele różnych działów. Wcześniej obszar odpowiedzialności kierownika działu sprzedaży został ukończony po otrzymaniu pieniędzy na konto firmy - wtedy było zadanie prowadzenia samochodu, nad którym dział logistyki już pracował. Prowadzenie samochodów w dziale logistyki okazało się funkcją drugorzędną. Tak, a logistycy nie uważają, że ich obowiązkiem jest interakcja z konsumentem.

W konsekwencji doszło do konfliktu między klientem a menedżerami tych działów. Teraz odpowiedzialność szefa sprzedaży obejmuje cały proces interakcji z klientem. Jego obowiązki obecnie się rozszerzają - obieg pracy jest zakończony dopiero po podpisaniu przez klienta certyfikatu akceptacji.

Ponadto szef działu sprzedaży musi kontrolować czas potrzebny na przeniesienie samochodu, jest również odpowiedzialny za koordynację miejsca i czasu transferu samochodu do klienta.

Dzięki temu osoby odpowiedzialne za procesy były w stanie jasno zrozumieć, skąd i jakie informacje otrzymują, jakie zasoby i uprawnienia są dostępne, jakie decyzje są podejmowane niezależnie, dla których wynik jest zamierzony i jaki powinien być.

Jak zmieniliśmy strukturę organizacyjną. Pracownicy są zawsze wrażliwi na zmiany w strukturze organizacyjnej, dlatego rzadko wprowadzamy restrukturyzację. Takie zmiany są przeprowadzane tylko w przypadkach, gdy zmiany w procesach biznesowych nie pozwalają nam wyeliminować naszego problemu. Z tego powodu zreorganizowano sprzedaż.

Przed restrukturyzacją obszary odpowiedzialności zostały podzielone między menedżerów sprzedaży tylko na podstawie geograficznej. Zdecydowano o dodaniu nowego parametru - klasy samochodów (przydzielono 2 segmenty).

Wyniki. Dzięki procesowemu podejściu do zarządzania możliwe będzie osiągnięcie wzrostu wydajności pracy, bez ciężkich prób dla całej firmy, które wiążą się z reorganizacją. Udało nam się wyeliminować wiele rozważanych problemów. Kierownicy departamentów otrzymali niezbędne uprawnienia i zasoby, aby podejmować decyzje w swoim obszarze odpowiedzialności. Rozwiązano problem z kontrolą kosztów - wprowadzono budżetowanie.

Oczywiście nadal nie można było ukończyć. Na przykład, gdy kilka działów jest zaangażowanych w określony proces, mogą wystąpić konflikty między nimi. Nadal potrzeba czasu, aby całkowicie pozbyć się istotnych problemów.

W najbliższej przyszłości planujemy zmienić system motywacyjny, ponieważ nawet bez materialnej motywacji pracowników nawet idealnie skomponowane procesy biznesowe nie pozwalają na osiągnięcie rezultatu.

„Potrzebowaliśmy specjalnej struktury organizacyjnej firmy”

Igor Chepenko, dyrektor generalny Brok-Invest-Service, Moskwa

Od końca 2008 r. Powstało zadanie, aby taka struktura organizacyjna, tak aby reakcja wynikająca od dołu natychmiast natychmiast do najwyższych dochodów - dla szybkiego przyjęcia odpowiednich środków w odpowiedzi na zmiany. W rzeczywistości potrzebna była bardzo płaska struktura organizacyjna z minimalnym poziomem hierarchicznym. Dlatego zdecydowano skupić się na skuteczności każdego pracownika, dokonując odpowiednich zmian w strukturze organizacyjnej.

Nasza firma posiada 2 duże jednostki - zapewniające (personel, logistyka, finanse) i tworzenie (usługi komercyjne). Wcześniej struktura usługi komercyjnej obejmowała 4 poziomy hierarchiczne - dyrektor handlowy, kierownicy działów według regionów, szefowie działów i kierownicy sprzedaży.

Przez kilka miesięcy wyeliminowaliśmy poziom szefów działów w naszej hierarchii, pozostawiając tylko dwóch specjalistów wśród szefów działów. Udało się zapewnić płaską strukturę firmy, osiągając znaczny wzrost liczby transakcji i zysków. Zmniejszono liczbę jednostek usługowych proporcjonalnie do liczby pracowników działu handlowego.

Nasza firma działa od 16 lat, prawie każdego roku, w obliczu kryzysów w branży. Dlatego mamy już doświadczenie we wstępnym opracowywaniu standardowych rozwiązań dla wszelkich możliwych wydarzeń. Takie podejście jest zintegrowane z naszymi procesami biznesowymi, po prostu korzystamy z opracowanych przez nas rozwiązań, jeśli to konieczne, aby uniknąć marnowania czasu. Takie typowe rozwiązania zawierają kilka elementów - do ich opisania wystarczy połowa strony. Dysponujemy również zamówieniami na okres, w którym wzrost zostanie ponownie przywrócony. W tym przypadku planujemy przywrócić jeden poziom hierarchiczny, zapewniając bardziej wydajną usługę komercyjną.