При впровадженні процесного підходу компанії часто стикаються з завданнями, які до сих пір не знаходять однозначного методологічного рішення. Одна з тем, що викликають найбільші дискусії та суперечки в колах фахівців, - критерії опису та оптимізації процесів.
Ключові слова: процесний підхід, критерії декомпозиції процесів, оптимізація процесів, опис процесів, процесне управління.
При впровадженні процесного підходу компанії часто стикаються з завданнями, які до сих пір не знаходять однозначного методологічного рішення. В даний час існує безліч літератури і авторських курсів по процесного управління, але на жаль не всі питання, якими переймаються співробітники підприємств, які впроваджують процесне управління на практиці, детально опрацьовані.
Одна з тем, що викликають найбільші дискусії та суперечки в колах фахівців - критерії декомпозиції процесів. Яким чином розділити процеси для подальшого опису і за яким принципом? Що перш за все виділити в окремий процес, а що краще об'єднати? Більшість консультантів відповідає просто, якщо власник бізнесу хоче бачити «управління ІТ» в вигляді окремого процесу верхнього рівня, необхідно підлаштуватися під його інтереси. Таким чином, головним критерієм декомпозиції проголошується воля керівника підприємства або ради директорів. Цей підхід таїть в собі безліч потенційних проблем, пов'язаних з незбалансованістю структури процесів, а отже, дискредитує всю сутність процесного управління.
У даній статті пропонуються критерії, на основі яких можна більш чітко розділити процеси за видами і рівнями і побудувати більш систематизовану і прозору «мережу процесів» для подальшої оптимізації. Критерії були сформульовані для однієї з російських авіакомпаній, що займаються чартерними перевезеннями вантажів по всьому світу.
Для початку розберемося в видах процесів. В літературі дається 3 види процесу:
- Основний,
- управлінський,
- забезпечує (іноді його прийнято називати допоміжним).
Існують думки, що окремим видом процесів є процеси розвитку. Але, розвиток є з одного боку властивістю і станом будь-якого з процесів. З іншого боку нові проекти компанії, які часто об'єднують під назвою «процеси розвитку» представляють форму управління, альтернативну процесного - проектне управління, яке спрямоване на проект як об'єкт управління з обмеженим «терміном життя». А процес на відміну від проекту має необмежений життєвий цикл. Тому нами було прийнято рішення відмовитися від виділення процесів розвитку і виділити дані процеси в окремий контур проектного управління.
Основні критерії, які були розроблені для авіакомпанії, представлені в таблиці 1.
Таблиця 1
Критерії віднесення до видів процесів
Вид процесу визначається виходячи з його результату, два інших критерію є допоміжними. При визначенні виду процесу необхідно прагнути до збігу одночасно всіх 3-х критеріїв віднесення до видів процесів. При цьому важлива зв'язок процесу з цілями і стратегією бізнесу.
Відмінною рисою основних процесів є те, що їх виходом є товар (продукція / послуга, призначена для продажу стороннім споживачам), в зв'язку з чим кожен з них реалізується у вигляді ланцюжка подпроцессов, послідовно додають цінність даної продукції / послуги. Кількість виділених основних процесів визначається кількістю видів продукції / послуг, які виробляє організація для своїх споживачів. Дані процеси є джерелом генерування доходів компанії, мають стратегічне значення і можуть розвиватися або відмирати в залежності від затребуваності на ринку і стратегії компанії.
Класичний підхід до виділення основних процесів був сформульований М. Хаммером і Д. Чампі. Згідно з їхнім баченням у зовнішнього клліента потрібно запитати, чи готовий той платити гроші за даний бізнес-процес чи ні. Якщо клієнт відповість «так», значить, даний процес є основним. [6, 7]
Відмінною особливістю забезпечують процесів є те, що їх результатами (виходами) є ресурси, які використовується і / або в управлінському, і / або в основному (без прив'язки до конкретної перевезення) і / або в що забезпечує або у всіх видах процесів відразу (персонал, інфраструктура, засоби праці, програмне забезпечення). Дані процеси підтримують інфраструктуру компанії і можуть бути передані на аутсорсинг.
Результатами управлінських процесів є управлінський вплив (управлінські рішення, вимоги, нормативні документи (НД), проекти управлінських рішень (ПУР), управлінські рішення (УР), управлінська звітність (УО)), що визначають шляхи і способи реалізації поставлених перед компанією цілей, а також здійснення поточної операційної діяльності підрозділів. Дані процеси, як правило, мають типову внутрішню структуру: цілепокладання, планування, організація, контроль, облік і аналіз, мотивація, регулювання.
Рис.1 Класифікація процесів за видами
Крім виділення процесів за видами в великих організаціях потрібно ще й декомпозиція - деталізація процесів за рівнями ієрархії. Для авіакомпанії виходячи з кількості рівнів управління, організаційної складності процесів (особливо в частині експлуатації та технічного обслуговування повітряного судна) було прийнято 4 рівня декомпозиції процесів. Рівень декомпозиції визначається на підставі сукупності трьох критеріїв, що утворюють зв'язку «Постачальник / Споживач-Продукт-Споживач опису» (Таблиця 2). При визначенні рівня декомпозиції процесу повинні одночасно збігтися всі три критерії. У таблиці для кращого розуміння даються також приклади продуктів різного рівня.
Таблиця 2.
Після того, як картинка почала складатися в систему процесів перед співробітниками, які впроваджують процесне управління, постає нова, ще більш складне завдання. Які з процесів необхідно жорстко регламентувати, а в яких допускається і заохочується «творче управління», засноване на інтуїції і досвіді? Тобто, іншими словами, які критерії опису та регламентації процесів?
Стандарт ISO 9000 говорить нам, що організація повинна:
a) визначити процеси, необхідні для системи управління якістю, та їх застосування в організації;
b) визначити послідовність і взаємодію цих процесів. [2]
На жаль, в тексті стандарту немає прямої відповіді на питання, чи всі процеси повинні бути описані і регламентовані. Більш того, підхід, заснований на «поголовне» описі процесів є в корені неправильним і може привести лише до бюрократизації системи управління.
Тому нами були сформульовані основні критерії, що дозволяють визначити, які процеси необхідно регламентувати, і отримати обґрунтовану пріоритизації даних процесів для розробки плану опису процесів. Далі для зручності прочитання під словом «процес» буде розумітися процес будь-якого рівня декомпозиції (процес, подпроцесс, процедура або операція).
Критерії опису процесів:
1. Процес дає на виході результат з нестабільною якістю (маються систематичні порушення, дефекти, скарги, рекламації, негативний зворотний зв'язок як від зовнішнього, так і від внутрішнього замовника);
Статистичне управління процесами полягає у виявленні невипадкових порушень процесу; при цьому керуючий вплив (регулювання) застосовується тоді, коли продукція, що випускається або послуга ще задовольняють заданим вимогам, але деякі статистичні показники дають підставу припускати наявність невипадковою причини, яка призведе до порушення процесу. [3].
Процес вважається статистично керованим, якщо забезпечена його стабільність, тобто повторюваність контрольованих параметрів. [3] Стабільний процес - це процес, в якому відсутня системна варіація, тобто процес, який послідовно виробляє продукцію, що володіє однаковими властивостями. Стабільність виробничого процесу оцінюється за допомогою статистичних методів контролю процесу (SPC). Стабільність офісних процесів можна оцінити за допомогою коефіцієнта виконання вимог за результатами внутрішнього аудиту (відношення кількості виконаних вимог до кількості перевірених), а також за допомогою методів оцінки задоволеності зовнішніх і внутрішніх споживачів.
2. Процес містить у собі ризики, пов'язані з загрозою безпеки і життєдіяльності підприємства (загроза безпеці польотів, життю і здоров'ю співробітників АК, ділової репутації і тд.).
Ризик визначається як частка тяжкості наслідків можливого негативного події і ймовірності його настання. Імовірність розраховується виходячи зі статистичних даних за попередні періоди методами мат. статистики, також для окремих процесів ймовірність може бути порахована експертним шляхом або взято середнє значення по галузі.
3. Чи існують складні технології взаємодії виконавців в процесі. В даному випадку процес повинен бути описаний з метою роз'яснення виконавцям їх посадових обов'язків і відповідальності. Складність може бути обчислена за допомогою методів оцінки складності алгоритмів (теорія алгоритмів) - алгоритм має складність O (f (n)), якщо при збільшенні розмірності вхідних даних N, час виконання алгоритму зростає з тією ж швидкістю, що і функція f (N) .
4. Діяльність не має постійного виконавця або не містить процедур контролю. Для розрахунку можна оцінити кількість контрольних точок по відношенню до кількості процедур.
5. Потрібна розробка нових процесів, технологій, продуктів.
Процеси авіакомпанії описувалися за допомогою методології ІС «ARIS» в нотації eEPC (рис.2), що підтримує об'єктно-орієнтована принцип моделювання процесів.
Рис.2 Частина описаного подпроцесса ЧП.2.1
Вантажне планування і забезпечення перевезення
спеціальним вантажним устаткуванням
І вже після того, як завдання критеріїв опису процесів вирішена, перед фахівцями постає питання про вдосконалення процесів. Які з описаних процесів вимагають подальших кроків щодо поліпшення? Які елементи процесу необхідно автоматизувати, оптимізувати в першу чергу?
Загальна логіка аналізу і оптимізації процесів полягає у виконанні наступних основних кроків:
визначення характеристик (вимог) до основних компонентів моделі процесу, при яких забезпечується оптимізація;
в рамках заданих (зафіксованих) характеристик (вимог) до компонентів моделі визначення варіантів оптимізації її структури (внутрішніх показників). [2]
Відповіді на ці запитання можна знайти, заглибившись в поняття «втрати» - це будь-яка дія, яке споживає ресурси, але не створює цінності для споживача.
Тайіті Воно, засновник виробничої системи компанії Toyota і філософії бережливого виробництва виділив 7 видів втрат [5]. Ми позначили кожен вид певним кодом. Окремі втрати можуть бути пораховані тільки в виробничому процесі і не підходять для аналізу офісного процесу:
- O - втрати через перевиробництво (тільки для виробничого процесу);
- Te - втрати часу через очікування;
- Tr - втрати при непотрібної транспортуванні (тільки для виробничого процесу);
- Prc - втрати через зайвих етапів обробки;
- S - втрати через зайвих запасів (тільки для виробничого процесу);
- M-втрати через непотрібних переміщень;
- D - втрати через випуск дефектної продукції / послуги.
Крім аналізу втрат необхідно також проаналізувати можливості, які ми можемо отримати від оптимізації (в тому числі за допомогою автоматизації) того чи іншого процесу, зокрема:
- Prd - перспективи підвищення продуктивності праці - оцінюється розрахунково виходячи з кількості одержуваного на виході процедури результату (продукт, документ) в одиницю часу або по відношенню до кількості співробітників, що виконують процедуру;
- T - перспективи скорочення часу виконання процесу - визначається розрахунково як різниця між регламенітрованним часом виконання процедури і часом, який може бути отримано після оптимізації;
- C - перспективи скорочення витрат - визначаються експертно, але для отримання більш достоврених даних рекомендується провести функціонально-вартісний аналіз.
Кожна процедура описаного процесу (рис. 2) аналізується експертами з проставленням відповідного коду втрат або коду можливостей (Таблиця 3). Виходячи з сумарної статистики визначаємо процедури, які необхідно оптимізувати в першу чергу (виділені червоним кольором), процедури, які ми будемо оптимізувати в перспективі (виділені жовтим кольором) і процедури, які не потребують оптимізації (виділяються зеленим кольором). Експерти в процесі оцінки повинні обгрунтувати власні пропозиції щодо оптимізації та автоматизації. Для отримання більш точних і достовірних результатів можливо використовувати числові коефіцієнти, що відображають величину втрат або можливостей.
Виходячи з розрахованих значень коефіцієнтів по кожній втрати і можливості можна прорахувати сумарні коефіцієнти втрат і можливостей по підпроцесу і процесу.
Отримані коефіцієнти будуть вихідними для розробки плану оптимізації процесів. Виходячи з їх значень можна проранжувати процеси і підпроцеси по портебності в оптимізації. Необхідно також враховувати, що на кожному рівні декомпозиції можуть бути рішення по оптимізації, які дають сукупний кумулятивного ефекту (наприклад, при перегрупування процедур, зміну порядку, впровадженні інформаційних систем), тому може знадобитися перерахунок вихідних значень або проведення розрахунків у варіантах «як є» і «як буде після оптимізації».
Також необхідно брати до уваги узгодженість думок експертів і кваліфікацію експертної групи. Наприклад, рекомендують перевіряти узгодженість ранжировок за допомогою коефіцієнта рангової конкордації Кендалла-Сміта. [4] В експертну групу рекомендується включати фахівців в галузі управління процесами, фахівців предметної області та IT-фахівців. Очевидно, в якості експертів необхідно використовувати тих людей, чиї судження допоможуть прийняттю адекватного рішення [4].
Результати даного проекту можуть бути верифіковані за допомогою порівняння характеристик процесу (показників), які були визначені на етапі опису процесу з показниками після оптимізації. Даний підхід до опису та оптимізації діяльності є одним з можливих системних рішень і дозволяє поетапно і обгрунтовано проводити заходи щодо вдосконалення процесів.
Таблиця 3
Оцінка потреби в автоматизації подпроцесса ЧП.2.1 «Вантажне планування і забезпечення перевезення спеціальним обладнанням і оснащенням»
Список використаної літератури:
1. Всяких Є.І., Зуєва А.Г., Носков Б.В., Кисельов С.П., Сидоренко Є.В., Слюсаренко А.І., Треско І.А. (загальна редакція). Практика і проблематика моделювання бізнес-процесів. - М .: ДМК Пресс; М .: Компанія АйТі, 2008. - 246 с .: іл.
2. ДСТУ ISO 9001: 2008 Системи управління якістю. Вимоги.
3. Клячкин В.Н. Статистичні методи в управлінні якістю: комп'ютерні технології: навч. посібник / В.М. Клячкин. - М .: Фінанси і статистика; ИНФРА-М, 2009. - 304 с. : Ил.
4. Орлов А.І. Організаційно-економічної моделювання: теорія прийняття рішень: підручник / А.І. Орлов. - М .: КНОРУС, 2011. - 568 с.
5. Виробнича система Тойоти. Йдучи від масового виробництва / Тайіті Оно. - М .: Інститут комплексних стратегічних досліджень, 2008. - 194 с.
6. Реінжиніринг бізнес-процесів: навч. посібник для студентів вузів, які навчаються за спеціальностями економіки і управління / [А.О. Блінов и др.]; під ред. А.О. Блінова. - М .: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 343 с.
7. Хаммер М., Чампі Дж. Реінжинірингкорпорації: Маніфест революції в бізнесі: Пер. з англ. М .: Манн, Іванов і Фербер, 2006.
«Стандарти та якість» Березень 2013
Рубрика: На здобуття наукового ступеня
Автор (и): Марія ЕРМОЛЕНКО
Повна версія статті доступна передплатникам електронного журналу.
Яким чином розділити процеси для подальшого опису і за яким принципом?Що перш за все виділити в окремий процес, а що краще об'єднати?
Які з процесів необхідно жорстко регламентувати, а в яких допускається і заохочується «творче управління», засноване на інтуїції і досвіді?
Тобто, іншими словами, які критерії опису та регламентації процесів?
Які з описаних процесів вимагають подальших кроків щодо поліпшення?
Які елементи процесу необхідно автоматизувати, оптимізувати в першу чергу?
