У попередніх статтях ми відзначали, що для забезпечення стійкості компанії в кризовий період можна вдатися до будь-яких механізмів: зміни штатного розкладу, оптимізації структури компанії і виходу на зростаючі ринки. Ми будемо розглядати в першу чергу оптимізацію як спосіб приведення ефективності підприємства в рамках стратегії його розвитку до максимально високого рівня.
загальні моменти
Для того щоб відчути необхідність оптимізації структури підприємства, досить звернутися в консалтингову компанію або до незалежних експертів в області бізнес-процесів і за помірну ціну побачити все те, що не бачить керівництво більшості російських компаній:
- неефективне розпорядження ресурсами;
- необгрунтовані бюрократичні процедури;
- некомпетентність цілих відділів та їх керівників, що веде до помилок, за які платить компанія;
- наявність незаконних або нераціональних практик і традицій, що склалися в компанії;
- відсутність розуміння стратегії розвитку бізнесу або неадекватне планування, засноване на думці про нескінченність розмірів ринку.
Причини подібного криються і у відсутності управлінського досвіду і освіти у більшості менеджерів, історичних складнощі в компанії, проблемах з масштабністю структури підприємства та ефективністю оцінки продуктивності співробітників, недостатню увагу розвитку бренду компанії, конфліктності цілей підприємства. «Але наша компанія розвивалася і приносила (або навіть приносить) прибуток!» - заперечите ви. Не дивно, що навіть неефективні структури можуть її приносити, особливо в неконкурентною, монопольному середовищі, де клієнт позбавлений можливості вибору. Інша справа в розмірі цього прибутку і прагненні до її максимізації, властивої будь-якої підприємницької діяльності, - цим якраз і відрізняються оптимальна і неоптимальна структурована і керована компанії. Оптимізація не змінить базових проблем компанії, пов'язаних з конфліктами в її стратегічні цілі або низькому рівні її власника і ключових управлінців, вона може лише згладити ці недоліки або вказати на необхідність їх усунення. Оптимізація не може розглядатися як панацея. Вона не врятує традиційні медіа, якщо вони залишаться традиційними, не виведе в прибуток компанію, що працює в стійко стагнації галузі, не дасть миттєвого зростання прибутку або виручки - ці показники, як і ефективність роботи, в перехідний період, навпаки, просядуть. Що ж оптимізація може дати компанії?
Оптимізація може:
А) повернути адекватність маркетинговій політиці компанії, схожою на комікси про Ділберта, і поліпшити її роботу з ринком -> збільшити потік необхідних клієнтів;
Б) ліквідувати конфлікти і конкуруючу компетенцію всередині структури підприємства -> збільшити продуктивність компанії, поліпшити мікроклімат в колективі;
В) усунути дублювання деяких внутрішніх взаємодій і скоротити часові етапи прийняття управлінських рішень -> компанія швидше реагує на кон'юнктуру ринку і виграє, оскільки «швидка риба з'їдає повільну», поліпшуються залучення нових клієнтів, рівень лояльності старих;
Г) скорегувати систему управління компанією, централізувати або децентралізувати її -> люди займаються тим, чим повинні, без необхідності ручного управління з боку топ-менеджменту, без виконання не властивих функціональним блокам функцій, вивільняється час для серйозної управлінської роботи за рахунок позбавлення від рутини;
Д) скорегувати технологічні процеси і фінансові потоки всередині компанії -> прискорюється оборот коштів, зростає дохід;
Е) впровадити в роботу компанії аутсортінговие механізми -> скажімо, частину рутинної техпідтримки на кшталт «не працює принтер», «перевстановити вінду» можна віддати з компетенції вашого IT-відділу сторонньої компанії, звільнивши «айтішників» для більш цікавих і прибуткових для компанії завдань;
Ж) вказати на необхідність змін в кадровому забезпеченні компанії, якщо виявиться, що з формальної точки зору структура компанії аж ніяк не погана.
Паралельно можливе настання як мінімум двох негативних ефектів:
А) втрати частини ветеранів компанії, яким не знаходиться місце на тому ж рівні ієрархії і яких не влаштовує зниження в посаді;
Б) падіння продуктивності і прибутку компанії, можливих проблем з впровадженням нових схем управління і виробничих процесів, що вимагає наявності у компанії можливості покривати фінансові втрати.
Як зрозуміти, чи потрібна вашій компанії оптимізація? Яким чином можна оцінити її ефективність? Існують мінімум три способи.
Спосіб перший: керівництво компанії замовляє дослідження у консалтингового агентства. Вартість робіт по вивченню компанії може обчислюватися сумами з 6 - 7 нулями і займати кілька днів або тижнів. Такий підхід характерний для локомотивів галузей і великих компаній. Виконавець оцінки в разі потреби проводить оптимізацію.
Спосіб другий: за допомогою порівняння галузевих показників. Аналітики компанії збирають дані про аналогічні по стратегії компаніях, проводять розрахунок витрат, спираючись на дані про кількість працівників, обсяги виробництва, маржі і валових надходжень, спираючись на дані про обсяги збуту. Потім показники порівнюються з показниками власної компанії.
Спосіб третій: збір внутрішніх даних за допомогою оціночних таблиць, які заповнюються співробітниками компанії і її керівниками на принципах анонімності і незалежності, інтерв'ювання йдуть з компанії співробітників (тут важливі вміння красиво розлучатися з колишніми співробітниками і рівень HR).
У разі якщо в компанії налагоджений внутрішній аудит або підходить час зовнішнього, можна скористатися його даними, оскільки аудит сам по собі інструмент оптимізації компанії.
Ідентифікувавши проблеми, необхідно приступити до їх вирішення, залучаючи для цього або внутрішні ресурси (типовий приклад - зміна керівництва компанії), або зовнішніх консультантів.
Важливо! Ми поділяємо компанії, які стоять перед проблемою скорочення витрат, на дві когорти: професійні та аматорські. Перед першими стоять серйозні бізнес-завдання, вони використовують в тій чи іншій мірі бізнес-планування та стратегічне управління <1>, другі створені для отримання прибутку їх власником, ні на що більше не розраховують і великим бізнесом ніколи не стануть. Першим для оптимізації потрібні значні фінансові вкладення і досвід, другим досить звернутися до економічної теорії або найняти хорошого консультанта. Перші відчувають потребу у формуванні цілей компанії, стратегічних пріоритетів і завдань, другі можуть бути успішними в своєму сегменті і не вдаватися в такі складні категорії, відповідно, пред'являють інші вимоги до керівництва та образу його мислення.
-----------
<1> Джон. А. Пірс, Річард Б. Робінсон. Стратегічний менеджмент. СПб., 2013.
процес
В обох випадках алгоритм розв'язання виявлених проблем буде принципово універсальний і може бути розбитий на 6 етапів.
- Постановка завдань і цілей оптимізації, вписаних в стратегічні цілі компанії і її місію (збільшити продажі в булочній на N%, в короткі терміни задовольнити попит у виробленій продукції в кількості N одиниць продукції в місяць, повернути втрачену частку на ринку, зменшити кількість браку продукції / простоїв виробництва, прискорити прийняття управлінських рішень, уникаючи збільшення числа помилок і т.д.).
Примітка. Деякі інструменти управління компанією.
Місія компанії - сенс існування компанії з позиції задоволення потреб клієнтів, реалізації конкурентних переваг, мотивації співробітників фірми. Цілі виробляються для здійснення місії компанії. Місія компанії може полягати в тому, щоб бути кращими на ринку, безперервно самовдосконалюватися або в тому, щоб боротися з бідністю і робити світ кращим. В ідеалі місія компанії відповідає на питання: навіщо люди приходять в неї на роботу, що вони роблять і як визначається, чи добре вони це роблять.
Бачення компанії - образ організації в майбутньому, яке може включати в себе спосіб досягнення цього результату.
Цінності компанії - базові елементи, що описують те, як управляється і працює компанія. Ними можуть бути: клієнтоорієнтованість, якість, відповідальність, партнерство, повага закону. Їх повинні розділяти і розуміти всі співробітники компанії, оскільки саме цінності формують єдину корпоративну культуру компанії. Вони формують образ мислення її співробітників, взаємовідносини всередині компанії і допомагають у подоланні нестандартних ситуацій.
Цілі компанії - конкретні, вимірні, необхідні для досягнення успіху компанії результати. Встановлюються в областях: положення на ринку, використання інновацій, виробництва, фінансів, маркетингу, менеджменту та управління персоналом. Головна вимога до цілей - відсутність серед них протиріч і співмірність горизонту планування - чим ближче термін, в який досягається мета, тим вона повинна бути конкретніше.
Цільові показники компанії - мінливі з часом конкретні цифри, на які орієнтується менеджмент компанії, плануючи її діяльність. Наприклад, скорочення загальновиробничих витрат на 10% за рік, зростання прибутку компанії на 10% протягом п'яти років поспіль, зниження цін на продукцію на 3% з одночасним зростанням реалізації на 12%.
Найбільш поширеною системою, що інтегрує між собою місію і цінності компанії, її показники і стратегічні цілі, що охоплює максимальну кількість фінансових і нефінансових індикаторів - KPI, є збалансована система показників (ССП, Balanced Scorecard, BSC <1>). Звертаючись до питань вибору системи оплати праці та мотивування співробітників, ми писали про неї <2>, згадували про критику цієї системи.
-----------
<1> Роберт С. Каплан, Дейвід П. Нортон. Збалансована система показників. Від стратегії до дії. Олімп-бізнес, 2014.
<2> Шалаєв А.В. Витрати на персонал : Вибираємо систему оплати праці // Діловодство і кадри. 2014. N 2.
- Діагностика проблем, формулювання гіпотез про природу проблем і методи їх усунення індуктивних методом, тобто від загального до конкретного (проблема: відсутність прибутку -> гіпотеза: низька лояльність клієнтів - причина: низька якість продукту через низьку культуру виробництва / низької якості сировини / старого обладнання / недостатньо жорстких технічних вимог або проблема: недостатня кваліфікація персоналу - гіпотеза: некомпетентні люди, які здійснюють пошук і підбір персоналу, - причина: підбором кадрів займаються юристи, HR-менеджер відсутній як клас).
Примітка. Деякі типові структурні проблеми.
Недотримання норми керованості - необгрунтоване дроблення відділів або укрупнення числа підлеглих співробітників у окремих менеджерів різних рівнів, що веде до зниження ефективності управління, розпаралелювання і невірне розподіл функцій. Як приклади можна привести: велике (півтора-два десятка осіб) число безпосередніх підлеглих у генерального директора, неоднорідність їх ієрархічної підпорядкованості (зверніть увагу на трудові договори, в яких працівник підписує договір матеріальної відповідальності, а не начальнику свого відділу, одному з його заступників , начальнику дільниці, або повноваження начальника відділу та генерального директора чомусь конкурують один з одним), наявність в штаті компанії лінійних підрозділів зі штатом в 2 - 3 людини (исключ я IT-фахівців). Наявність організаційних структур зі схожими функціями, що підкоряються різним людям або одній людині. Об'єднання погано сумісних функцій в одному функціональному блоці (створення відділу забезпечення роботи підприємства з завгоспа, кількох IT-фахівців , Кількох водіїв, сантехніка і електрика - визначити сюди одного системного адміністратора можна, але змушувати замдиректора з АГЧ координувати роботу групи «айтішників» кілька анекдотично).
Неправильне використання цільових показників в системі оплати праці і стимулювання працівників. Приклад: встановлення залежності заробітної плати постачальників від рівня продажів компанії. Очевидно, що заробітна плата постачальника залежить від безперебійності поставок на його ділянці відповідальності і вигадали в ході проведення закупівель грошей для компанії.
Виконання іррегулярних або не властивих, що не пріоритетних для компанії функцій штатними співробітниками. Приклад, юридична компанія може передати на аутсортинг маркетинг, рекламу і адміністративно-господарське забезпечення офісу. Виробнича компанія може передати на аутсортинг бухгалтерський облік, забезпечення безпеки. Велика транспортна компанія або банк можуть передати на аутсортинг роботи з інформаційним мережами, колл-центрами, забезпечення інформаційної безпеки.
Децентралізація керівництва компанією. Приклад централізації: об'єднання під керівництвом фінансового директора холдингу всіх його фінансових механізмів в єдине казначейство, позбавлення компаній, що входять в нього, можливості управляти фінансами.
Надмірна централізація управління. Приклад: кадровий облік ведеться тільки головним офісом, регіональні компанії змушені все узгоджувати з ним. Рішення: передача кадрового обліку в регіональні компанії, ведення звітності (квартальної та річної) по кадровій політиці регіональних компаній перед головним офісом, затверджувати кандидатури вищого керівництва компаній директором з персоналу в головному офісі.
- Робота з гіпотезами, побудова нових схем і методів управління і виробництва, розробка нових технологій, обгрунтування їх, визначення собівартості оптимізації та очікуваного економічного ефекту, оцінка доцільності її проведення.
Примітка. Основні підходи до розробки системи управління і оновлення структури компанії.
Соціо-психологічний - спирається на методики коучингу , Ділових ігор, впровадження колективних форм організації праці, використовується при роботі з кадрами та періодично висвітлюється на сторінках нашого журналу.
Інженерний - заснований на системному аналізі, використанні наукової організації праці (НОТ <1>), загального управління якістю (TQM - total quality management <2>, і змінили його звані ISO 9000 <3>) , Складається в так званому прямому і зворотному реинжениринг бізнес-процесів (BPR - business process reengineering <4>).
-----------
<1> Олександр Йосипович Рофе. Організація і нормування праці. МІК, 2003 р
<2> Вадим Лапідус. Загальне якість (TQM) в російських компаніях. Новини, 2002.
<3> Вадим Лапідус, Андрій Рекшінскій. Діалоги консультанта з керівником компанії. Вищому керівництву про загальне якості (TQM) і стандартах ІСО 9000 версії 2000 року. Пріоритет, 2007 р
<4> Майкл Хаммер, Джеймс Чампі. Реінжинірингкорпорації. Маніфест революції в бізнесі. Манн, Іванов і Фербер, 2011 року.
Емпіричний - випливає з методу порівняння ефективності компанії з конкурентами або аналогічними компаніями з інших галузей.
- Впровадження на дослідних ділянках нових технологій, обкатка і коригування їх.
- Затвердження змін у структурі і виробництві, прийняття управлінських рішень за пропозиціями про оптимізацію, оптимізація структури компанії, залагодження формальностей.
Примітка. Деякі сучасні методології управління виробництвом.
(Ті речі, які ви давно використовували, але не знали, що вони настільки наукові).
Примітка. ощадливе виробництво , Lean Manufacturing (LM) <5>, <6>.
-----------
<5> Тайіті Оно. Виробнича система Тойоти: йдучи від масового виробництва. ІКСІ, 2012.
<6> Вумек Джеймс П., Джонс Даніел Т. Бережливе виробництво. Як позбутися від втрат і добитися процвітання вашої компанії. Паблішер, 2011 року.
Суть методології - в зниженні всіляких (перевиробництво, простої, недоліки логістики, недосконалість технології, зайві запаси сировини, неефективне використання простору, шлюб, невикористання потенціалу співробітників, перевантаження персоналу, виробничих потужностей) втрат без зниження якості кінцевого продукту і задоволеності клієнта. Тобто пріоритет уніфікації, автоматизації, захисту від дурня, зростання оперативності у виробництві невеликих партій товару. Використовується автогігантами начебто ГАЗ, РЖД, Газпромнефтью, Поштою Росії і т.д.
Примітка. Бистрореагірующій виробництво, Quick Response Manufacturing, (QRM) <7>.
-----------
<7> Р. Сурі. Час гроші. Конкурентна перевага бистрореагірующій виробництва - БИНОМ. Лабораторія виробництва, 2013.
Суть Методології - в скороченні часу Виконання замовлення (тобто виробничого циклу) за рахунок прискореного всех операцій компании и использование різниці между реально и відведенімі на кожен етап людино-годин. Приклад - впровадження автоматизованого проектування, ліквідація здебільшого формальностей, оскільки найбільше часу втрачають офісні співробітники, а не робочі. Вимагає інвестицій в обладнання та наявність запасу в критичних ділянках виробництва. Використовується на Челябінськом компресорному заводі.
Примітка. Активне виробництво, Agile Manufacturing (AM) <1>.
-----------
<1> L. Goldman, RL Nagel and K Preiss, Agile Competitors and Virtual Organizations - Strategies for Enriching the Customer, Van Nostrand Reinhold, 1995.
База - використання сценарних стратегій. Мета - зробити компанію максимально гнучкою. Засоби - максимальні вкладення в інтелектуальну складову компанії, виробничі потужності можна і орендувати, всі непотрібні і некритичні функції віддати на аутсорсинг. При цьому кадрова складова компанії повинна бути максимально кроссфункціональной. Такий підхід можна використовувати в IT, консалтингу, проектних бюро.
- Оцінка проведених заходів.
Як ми вже говорили, цю роботу може провести як стороння організація, так і сама компанія - все питання в масштабі. Великі компанії можуть використовувати бізнес-консультантів та консалтингові контори середньої руки, найбільші - звертатися до еліти російського консалтингу (McKinsey, Bain і BCG, Roland Berger та AT Kearney, KPMG, PriceWaterhouseCoopers, Ernst and Young, Deloitte і інші), середні і дрібні - спробувати все вирішити самим. Поки ви телефонуєте в Ernst and Young, ми запропонуємо нашим читачам, які працюють в середніх і дрібних компаніях, пару ідей, як спробувати провести зміни самостійно.
По-перше, саморозвиток. Щоб працювати за високими стандартами, потрібно в них розбиратися. Зараз досить літератури і курсів, на яких вам пояснять ази теорії фірми і стратегічного управління. Дізнавшись про них, ви зможете вирішити, чи міняти все або нехай залишається, як було. До вашої радості, ви виявите, що інтуїтивно або емпірично вже використовуєте частина напрацювань бізнес-теоретиків.
По-друге, той, хто самостійно оцінює необхідність оптимізації структури підприємства, стикається з проблемою замиленості, буденності досліджуваних процесів. Ця перешкода - одна з найскладніших на шляху керівництва компанії, може зробити марними і непридатними будь-які знання, отримані ним. Не позбавлені цієї проблеми і співробітники компанії. Існують методики, які допомагають обійти цю проблему. Найпростіша для освоєння, проте все одно описана в цілій книзі <2>, - методика шести капелюхів мислення. За формою це рольова гра. Однією капелюсі певного кольору відповідає певний тип мислення.
-----------
<2> Едвар де Боно. Шість капелюхів мислення. Попурі, 2006.
Білий капелюх - об'єктивні факти і цифри. Якщо коротко, то ви з'ясовуєте всі, що знаєте з даного питання і що не знаєте.
Червоний капелюх - емоції та почуття, а також ірраціональні аспекти мислення (інтуїція, передчуття). Власне, до почуттів, емоцій і інтуїції ви звертаєтеся, надівши її. Правильне рішення буде супроводжуватися позитивними емоціями.
Чорний капелюх - критичне дослідження, критичний аналіз проблеми, все піддає сумніву, що шукає підступ і небезпека.
Жовтий капелюх - дослідження позитивних сторін проблеми, оптимістичне мислення, пошук переваг і вигоди.
Зелений капелюх мислення має безпосереднє відношення до нових ідей і поглядів на речі. Зелений капелюх призначена для подолання рамок, порушення правил і креативу. Фактично зелений капелюх вирішує проблеми, виділені при роботі з чорним капелюхом.
Синій капелюх - особлива капелюх. З неї починається і нею закінчується процес. Вона фокусує вас на проблемі, в ній ставляться завдання і питання, а в правильних питаннях часто наполовину вже міститься відповідь. У ній ви вибираєте, які капелюхи і образи мислення в принципі підуть в справу. У ній же підводяться підсумки, згадуються всі висновки, отримані з використанням п'яти попередніх капелюхів.
формальності
Формальна сторона оптимізації структури компанії полягає в ряді управлінських рішень і розпоряджень, які необхідно належним чином оформити, і в юридичні наслідки таких рішень.
В рамках вже описаних нами етапів керівництву компанії необхідно:
наказом генерального директора сформувати групу з оцінки потреб оптимізації структури компанії, наділити її відповідними повноваженнями і сформулювати питання, відповіді на які повинна дати група. У наказі повинні бути вказані відповідальні особи і названий термін такої оцінки. У разі якщо компанія звертається в консалтингове агентство, наказом призначається відповідальна особа за процедуру узгодження процедури оцінки, за переговори, повинні пройти перед укладенням контракту на оцінку, за сприяння консультанту в його роботі;
робоча група або консультант повинні володіти всією інформацією про компанії і мати доступ до всіх її процесів. У тому випадку, якщо з'ясується, що базові елементи стратегії компанії, такі як місія, довгострокові цілі, цінності, відсутні, їх слід розробити. Розробка їх лежить на плечах власників і вищого керівництва компанії. Не варто намагатися доручати консультанту придумати місію та цінності компанії. Розроблені документи затверджуються наказом генерального директора, на підприємстві проводяться робота з доведення розроблених положень до персоналу, тренінги, спрямовані на адаптацію до нових принципів роботи. При бажанні місію, бачення компанії та її цінності можна внести до статуту - закон не забороняє доповнювати його такими тезами.
У разі виявлення суперечностей в місії, бачення, цінності і цілі компанії проводиться робота по їх усуненню. Консультант може направити керівництво компанії за певним шляху, але сам процес усунення протиріч повинен бути суто внутрішньою справою компанії.
У разі якщо необхідність в оптимізації немає, про що свідчить звіт робочої групи, вона розформовується наказом генерального директора. Їм же стверджується звіт. У разі ж продовження процесу на підставі звіту робочої групи, укладення консультанта керівництво компанії розробляє і затверджує цілі, які необхідно досягти в ході оптимізації. Компанія укладає договір на консалтингові послуги.
Пропозиції робочої групи або консалтингової вивчаються керівництвом і власниками компанії, схвалюються, проходять процедури узгодження, апробації та затверджуються.
Підсумкові рекомендації включаються до плану дій. По ньому готується висновок від юристів, бухгалтерів і кадровиків. В результаті випускається декілька наказів, в яких описуються вносяться в структуру компанії зміни.
Слід зазначити, що зміни в структурі компанії тягнуть за собою структурні зміни в локальних нормативних актах компанії, яким належить пройти процедуру узгодження з первинною профспілковою організацією та процедуру доведення їх до працівників.
Зміни зазвичай стосуються:
- правил внутрішнього трудового розпорядку;
- положень про структурні підрозділи компанії;
- положень про оплату праці та стимулювання працівників;
- норм праці;
- штатного розкладу;
- посадових інструкцій;
- технічних регламентів і правил безпеки.
Вносяться зміни в трудові договори (зміни в зв'язку зі зміною організаційних або технологічних умов праці, ст. 74 Трудового кодексу РФ) або ініціюються зміни (а може бути, доцільніше внести новий проект) до колективного договору <1>.
-----------
<1> Шалаєв А.В. Соціальне партнерство в сфері праці // Діловодство і кадри. 2014. N 4.
Внесені зміни не повинні погіршувати положення працівників у порівнянні з нормами трудового законодавства, колективних договорів і угод у сфері соціального партнерства, що поширюються на роботодавця. Про майбутні зміни, визначених сторонами умов трудового договору, а також про причини, що викликали необхідність таких змін, роботодавець зобов'язаний повідомити працівника в письмовій формі не пізніше ніж за два місяці, аналогічно необхідно діяти і при внесенні змін до локальні нормативні акти, не забуваючи погоджувати їх з профспілкою. Компаніям, у яких немає профспілок, ні з ким нічого погоджувати не треба, потрібно тільки ознайомлювати співробітників мінімум за два місяці до введення нових норм.
Нагадаємо, що згідно зі ст. 74 Трудового кодексу РФ якщо працівник не погодиться працювати в нових умовах, то роботодавець зобов'язаний у письмовій формі запропонувати йому іншу наявну в роботодавця роботу (як вакантну посаду або роботу, відповідну кваліфікації працівника, так і вакантну нижчу посаду або нижчеоплачувану роботу), яку працівник може виконувати з урахуванням його стану здоров'я. При цьому роботодавець зобов'язаний пропонувати працівнику всі відповідають зазначеним вимогам вакансії, наявні у нього в даній місцевості. Пропонувати вакансії в інших місцевостях працедавець зобов'язаний, якщо це передбачено колективним договором, угодами, трудовим договором. При відсутності зазначеної роботи або відмові працівника від запропонованої роботи трудовий договір припиняється відповідно до п. 7 ч. 1 ст. 77 Трудового кодексу РФ.
У випадку, якщо персональний склад організації не змінюється, а змінюються лише посади і повноваження, вся процедура проходить в форматі оформлення постійних перекладів співробітників (ст. 72.1 Трудового кодексу РФ). Працівник отримує повідомлення з пропозицією про переведення, на яке він може відповісти згодою або відмовою. Переклад оформляється наказом, з яким необхідно ознайомити працівника під розпис, і додатковою угодою до трудового договору. Тонкощі процесу ми висвітлювали в квітневому номері за 2014 р <1>.
-----------
<1> Шалаєв А.В. Переклади // Діловодство і кадри. 2014. N 4.
У ряді випадків оптимізація структури компанії веде до скорочень. На вихід відправляються нероби, некомпетентні (про компетенції співробітників ми поговоримо в найближчим часом), конфліктні і просто не потрібні компанії працівники. В цьому випадку слід строго дотримуватися трудового законодавства.
По-перше, пам'ятати про «недоторканних»:
- жінок, які перебувають у відпустці по догляду за дитиною (ст. 256 ТК РФ);
- вагітних жінок;
- жінок, які мають дітей до трьох років;
- одиноких матерів, які виховують дитину віком до 14 років (дитини-інваліда до 18 років);
- інших осіб, які виховують дітей віком до 14 років (дитини-інваліда до 18 років) без матері (ст. 261 ТК РФ).
Потім - про терміни видання наказу про скорочення (2 місяці) і потреби запропонувати скорочуваним інші вільні аналогічні або менш оплачувані посади на підприємстві (власне, таким чином можна перевести на інші посади всіх, хто не захотів переводитися в добровільному порядку). Пропозиція надсилається в письмовій формі, і в разі згоди замість скорочення і звільнення співробітника чекатиме переведення на іншу посаду.
Якщо в компанії є своя профспілка, в процедурі візьме участь і він. При прийнятті рішення про скорочення чисельності або штату працівників організації, індивідуального підприємця роботодавець зобов'язаний у письмовій формі повідомити про це виборному органу первинної профспілкової організації не пізніше ніж за два місяці до початку проведення відповідних заходів, а в разі якщо рішення про скорочення чисельності або штату працівників може привести до масового звільнення працівників - не пізніше ніж за три місяці до початку проведення відповідних заходів. Критерії масового звільнення визначаються в галузевих і (або) територіальних угодах (ст. 82 ТК РФ). У разі масових звільнень слід попередити інспекцію праці та біржу праці - щоб ті були готові до напливу безробітних.
На додачу до всього слід чітко заповнити трудові книжки, провести розрахунок (хто не віддає на день звільнення заробітна плата, вихідну допомогу, компенсація за невикористану відпустку) і забезпечити виплати тим, хто не зміг знайти роботу протягом двох місяців з моменту скорочення.
Звичайно ж, скорочення можна замінити розірванням договору за угодою сторін з виплатою якихось «парашутів» (п. 5 ч. 1 ст. 77 Трудового кодексу РФ) або перекладом співробітників в інші компанії зі збереженням за ними посади на час пошуку нової роботи (п. 5 ч. 1 ст. 77 Трудового кодексу РФ). В обох випадках схема не буде незаконною. Інші нюанси ми висвітлювали в грудневому номері нашого журналу <1>.
-----------
<1> Шуйская К.Г. Оптимізуємо витрати на персонал: все про скорочення штатів // Діловодство і кадри. 2014. N 12.
розподіляємо обов'язки
Оптимізація структури компанії має на увазі перерозподіл повноважень між рештою структурними підрозділами і співробітниками. Це перерозподіл відбувається за такими принципами:
- необхідної компетенції та функціональної ідентичності (фахівець з валютного законодавства навряд чи зрадіє, якщо йому віддадуть всі обов'язки кадровика, але передати йому обов'язки розрахунку працівників-іноземців цілком можна);
- сумірності перерозподіленої навантаження (норми праці після того, як частина функцій співробітника відібрали, а частина передали, повинні в ідеалі залишитися незмінними);
- пропорційного зростання зарплати при підвищенні навантаження, розрахованою виходячи з норм праці, причому:
при виконанні працівником з погодинною оплатою праці робіт різної кваліфікації його праця оплачується за роботою вищої кваліфікації. При виконанні працівником з відрядною оплатою праці робіт різної кваліфікації його праця оплачується за максимальними розцінками виконуваної ним роботи.
У випадках, коли з урахуванням характеру виробництва працівникам з відрядною оплатою праці доручається виконання робіт, що тарифікуються нижче присвоєних їм розрядів, роботодавець зобов'язаний виплатити їм межразрядную різницю (ст. 150 Трудового кодексу РФ);
за суміщення професій (посад), розширення зон обслуговування, збільшення обсягу роботи або виконанні обов'язків тимчасово відсутнього працівника без звільнення від роботи, визначеної трудовим договором, працівнику провадиться доплата. Розмір доплати встановлюється за згодою сторін трудового договору з урахуванням змісту і (або) обсягу додаткової роботи (ст. Ст. 60.2, 151 Трудового кодексу РФ);
- заборони відновлення скорочених штатних одиниць або розподілу їх між співробітниками, що залишилися - порушення цього принципу призведе до скасування скорочень і відновленню незаконно звільнених співробітників.
До речі. Заробітна плата (оплата праці працівника) - винагорода за працю залежно від кваліфікації працівника, складності, кількості, якості та умов виконуваної роботи, а також компенсаційні виплати і стимулюючі виплати (доплати і надбавки стимулюючого характеру, премії та інші заохочувальні виплати). Заробітна плата кожного працівника залежить від його кваліфікації, складності виконуваної роботи, кількості і якості витраченої праці.
Мінімальний розмір оплати праці відповідає нормі праці за місяць, виконаної не мають відповідної кваліфікації співробітником без досвіду роботи. Пам'ятайте про це, формуючи систему оплати праці.
оцінка підсумків
Підводити підсумки оптимізації слід, порівнюючи з поставленими цілями і термінами їх досягнення, з огляду на неминуче просідання продуктивності праці і прибутку на етапі адаптації до нових порядків. На наш погляд, оптимальними періодами проведення моніторингу результатів є півроку з моменту завершення оптимізації, рік, 3 роки і 5 років відповідно до короткострокових, середньострокових і довгострокових цілей.
А.В.Шалаев
Що ж оптимізація може дати компанії?Як зрозуміти, чи потрібна вашій компанії оптимізація?
Яким чином можна оцінити її ефективність?
