Організаційна структура: покрокова оптимізація

1. Аналіз існуючої організаційної структури
2. Схема організаційної структури до оптимізації
3. Визначення бажаної організаційної структури
4. Три принципу побудови організаційної структури
5. Схема організаційної структури після оптимізації
6. «Нам потрібна була особлива організаційна структура компанії»

Андрій Соолятте, Генеральний Директор компанії «BPM Консалтинг Груп», Москва. Генеральний Директор 15 грудня 2014

• Який алгоритм потрібно дотримуватися при оптимізації організаційної структури компанії
• Як виявити організаційні проблеми, з якими стикається компанія
• Чому Генеральний Директор компанії «Донг Фенг КомТранс Рус» не став переробляти всю організаційну структуру

Щоб зрозуміти, як потрібно організаційна структура, спочатку слід відповісти на ряд питань:

• В якому напрямку буде працювати компанія?
• Яких цілей планує досягти компанія в даному напрямку через 1-3 роки?
• Які послуги, продукти або рішення будете пропонувати для клієнтів в найближчі роки?
• Які конкурентні переваги забезпечує компанія?
• Якими способами плануєте заробляти на пропоновані послуги, товари або рішеннях?

Відповіді на них допоможуть Вам зрозуміти стратегію Вашої компанії. Тільки після цього можна переходити до оптимізації організаційної структури компанії. Розглянемо відповідні заходи на прикладі компанії на ринку випуску ліків. На даному підприємстві гендиректор сформулював стратегічну мету - необхідне нарощування оборотів підприємства, зайнявши істотну частку ринку. Також необхідно було домагатися більш легкокерованою і ефективної роботи компанії, знімаючи з керівника деякі обов'язки по контролю роботи підрозділів.

Аналіз існуючої організаційної структури

Для розуміння недоліків і можливих переваг організаційної структури спочатку її потрібно зобразити у вигляді схеми. Потім проводиться комплекс необхідних дій.

Перший крок. Аналізуємо чисельність і склад підрозділів по мірі розвитку компанії, зіставивши ці дані з результатами роботи.

Другий крок. Проведіть аналіз відповідальності і ролей учасників процесів, і продуктивності підрозділів і працівників в рамках минулих проектів.

Третій крок. Необхідний аналіз організаційних структур провідних підприємств у своїй галузі, грунтуючись на відомостях в доступних джерелах.

Наприклад, за результатами аналізу було виявлено ряд недоліків організаційної структури компанії на ринку ліків (див. Рис. 1).

1. Формувалася організаційна структура компанії під певних людей, тому працювали багато заступника керівника.
2. Але при цьому всі повноваження за рішеннями були лише у гендиректора.
3. Взаємодія між підрозділами було утруднено при реалізації кроссфункціональних проектів. Зокрема, стикалися з безліччю проблем при виведенні багатьох нових препаратів при взаємодії між науковим відділом і департаментом збуту, відділом забезпечення якості, виробничим підрозділом, менеджером з постачання. Оскільки в середньому для реалізації даних проектів потрібні 12-15 років, то проблеми при взаємодії між підрозділами в сукупності приводили до втрат 1-2 років.
4. Деякі керівники відповідали за 2 різних напрямки, що призводило до негативних наслідків для управління.
5. Однак за певні напрямки відповідальність була розділена між кількома керівниками, що негативно позначалося на контролі отриманих результатів.

Завдяки такому аналізу ми переконалися в повній невідповідності організаційної структури нашої компанії принципам роботи провідних підприємств в галузі ..

Схема організаційної структури до оптимізації

Визначення бажаної організаційної структури

Для вибору оптимальної організаційної структури потрібно дотримуватися наступних дій.

Четвертий крок. З урахуванням своїх стратегічних цілей слід визначити потрібний список підрозділів і чисельність співробітників. Далі проведіть порівняння отриманих відомостей з даними вашої компанії.

П'ятий крок. Складіть нову структуру компанії, грунтуючись на одному з трьох принципів побудови організаційної структури. Фінансова служба повинна прорахувати необхідні витрати на впровадження змін, з оцінкою передбачуваного прибутку завдяки ним. Потрібно скласти і перелік ризиків, які супроводжують реалізацію змін або після виконання проекту, оцінивши їх ймовірність і наслідки для компанії, продумавши комплекс заходів, що дозволяють мінімізувати негативні наслідки.

Три принципу побудови організаційної структури

Реалізація стратегічних планів компанії передбачає вирішення комплексу задач, встановлюючи по кожній з них цілі і виділені терміни на досягнення. Завдяки розумінню даних завдань вдасться розрахувати необхідні види і кількість ресурсів. Слід дотримуватися одного з трьох принципів оптимізації або розробки організаційної структури.

1. Формування посад і підрозділів з урахуванням ключових процесів компанії, взаємопов'язаних між собою. Кожен підрозділ має виконувати певні процеси, беручи участь в наскрізних процесах. Щоб використовувати цей принцип, слід описати бізнес-модель компанії, визначивши головні ланцюжка процесів.
2. Розподіл повноважень і ролей має бути таким чином, щоб відповідали за результати за всіма взаємопов'язаним проектам і процесам, а не по їх частин. Відповідати за міжфункціональні і наскрізні проекти і процеси в даному випадку має бути конкретному керівникові (або колегіальному органу), який має в своєму розпорядженні відповідними ресурсами і повноваженнями. Зазвичай такий підхід дозволяє домогтися зниження витрат на виконання проектів і процесів, з ростом цінності продукції, усуненням можливих втрат, що виникли через неузгодженість дій учасників, також боротьби між ними за статус, вплив яких ресурси.
3. Чисельність і склад підрозділів повинні відповідати конкретним цілям компанії на певний період, грунтуючись на існуючих ресурсах. Штатний розпис і організаційна структура російських компаній слабо залежать від конкретних цілей, в тому числі від стратегічних. При непередбаченому зміні ринкової ситуації, поточні штатна і організаційна структури виявляються баластом. Але різке скорочення штату призводить до негативних наслідків для лояльності працівників. Тому, коли вже визначені цілі на наступний період, буде доцільним перегляд чисельності та складу підрозділів, з перерозподілом цінних працівників на важливих проектах і напрямках компанії.

Шостий крок. Розробка та затвердження організаційно-розпорядчої документації. Необхідно внести зміни штатної чисельності персоналу компанії і організаційної структури.

Знову розглянемо наш приклад. Керівники порахували запропоновані зміни організаційної структури дійсно логічними, дозволяючи забезпечити більш зручне управління. Нова організаційна структура формувалася з урахуванням побажань головного менеджера - з передачею частини обов'язків в підпорядкування лінійних керівників, підвищенням ефективності підприємства, ліквідацією виявлених недоліків, перш за все, основного - нечітко встановлені межі відповідальності керівників. Необхідно було виключити дублюючі і зайві елементи, оптимізувавши взаємодія підрозділів по горизонталі і вертикалі (див. Рис. 2).

Схема організаційної структури після оптимізації

В результаті сформовані всі підрозділи були виходячи з ключових процесів компанії, або з основних категорій проектів.

Проведений аналіз і уточнення повноважень і ролей всіх керівників компанії дозволили виключити в роботі «зони безвідповідальності» і дублювання функцій. Додана на рівні управління компанією були посаду 1-го заступника гендиректора. Зобов'язали нового співробітника контроль роботи виробничого і комерційного блоків, також блоку управління якістю (оперативної діяльності). Гендиректор в результаті зміг сконцентрувати свою увагу на стратегії розвитку бізнесу, також більше уваги приділяючи питань контролю за ефективністю управління фінансовими ресурсами.

Каже Генеральний Директор

Андрій Андрієвський, Генеральний Директор компанії «Донг ФенгКомТранс Рус», Москва

Минулий рік для нашої компанії виявився досить успішним, але простим його не назвеш. Ми змушені були пристосовуватися до умов агресивного зовнішнього середовища, тому вирішили перейти до процесного управління бізнесом. Була залишена функціональна (традиційна) система, хоча внесені зміни в межі повноважень і відповідальності структурних підрозділів, щоб ці кордони не розривали процеси, а збігалися з ними.

• дублювання функцій;
• формальні посадові інструкції, організаційна структура не відповідає чинним цілям організації;
• відсутність реальних ресурсів і повноважень у керівників середньої ланки;
• обмежуються постановка завдання і прийняття оперативних рішень лише одним підрозділом, без урахування інтересів всієї організації;
• низька керованість компанії;
• відсутність контролю витрат;
• порушене взаємодія працівників одного департаменту.

Актуальні всі зазначені проблеми були і в нашій організації, коли в 2012-му році я став Генеральним Директором. Мені доводилося узгоджувати буквально кожне питання. Доводилося надовго відкладати завдання, якщо за одну дію їх вирішувати не вдавалося. Але при цьому ринок знаходився на підйомі, тому гостро помітними проблеми не були. Хоча через деякий час ми усвідомили гостру необхідність кардинальних змін.

Як використовувати процесний підхід. Перш за все, необхідно виділити головні і допоміжні процеси, щоб за кожним з них був закріплений відповідальний - «власник процесу». Основні процеси були представлені маркетингом, зовнішньоекономічною діяльністю, логістикою, продажами техніки через дилерську мережу і продажу споживачеві. У числі допоміжних процесів можна відзначити зберігання, перегін транспорту, бухоблік, гарантійне обслуговування. За процеси були обрані відповідальними керівники відповідних відділів (були винятки, але вони досить рідкісні).

Потім були визначені зони відповідальності. В рамках розширених нарад ми виявляли існуючі проблеми взаємодії в нашій організаційній структурі. На основі отриманої інформації були сформовані робочі групи, які працюють за кожним з процесів. Такі групи отримали від генерального директора необхідні повноваження, була поставлена ​​задача - встановити, як необхідно розподіляти обов'язки під час виконання звітних процесів. Отже, у нас були тимчасові освіти - працівники у складі таких груп брали участь в управлінні, що позитивно позначалося на їх лояльності до нашої компанії, і внаслідок роботи. Керівниками робочих груп були відповідальні за процеси. Члени групи докладно розглядали свою проблему, вже між собою розподіляючи відповідальність і обов'язки. Для такої організації роботи знадобилося близько 5 тижнів.

Розповім докладніше про результат, який повинен бути досягнутий нашими робочими групами. Залучені в кожен процес (продажу для кінцевих споживачів, маркетинг) представники різних департаментів. Раніше зона відповідальності глави відділу продажів завершувалася після отримання грошей на рахунок компанії - потім було завдання перегону автомобіля, якою займався вже відділ логістики. Перегін автомобілів у відділі логістики опинявся другорядною функцією. Та й логісти не рахували своїм обов'язком взаємодіяти зі споживачем.

Слідчо, виникав конфлікт клієнта і керівників цих відділів. Зараз же в обов'язки керівника відділу продажів входить весь процес взаємодії з клієнтом. Його обов'язки тепер розширюються - завершується робочий процес лише після підписання клієнтом акта приймання-передачі.

Також главі відділу продажів потрібно контролювати витрачений час для переміщення автомобіля, відповідає також за узгодження місця і часу передачі автомобіля клієнтові.

Завдяки цьому відповідальні за процеси змогли чітко розуміти, звідки і яку інформацію вони отримують, які ресурси і повноваження в наявності, які рішення приймають самостійно, для кого призначений результат і яким він повинен бути.

Як ми змінили організаційну структуру. Співробітники завжди болісно сприймають зміни в організаційній структурі, тому вкрай рідко вводимо реструктуризацію. Подібні зміни проводяться лише у випадках, коли зміни бізнес-процесів не дозволяють усунути нашу проблему. З цієї причини і була проведена реорганізація відділу продажів.

Зони відповідальності до реструктуризації були розділені між менеджерами відділу продажів виключно за географічною ознакою. Було прийнято рішення додати і новий параметр - клас автомобіля (були виділені 2 сегмента).

Результати. Завдяки процесного підходу до управління вдасться досягти зростання ефективності роботи, без важких випробувань для всієї компанії, які пов'язані з реорганізацією. Ми змогли усунути безліч розглянутих проблем. Глави відділів отримали необхідні повноваження і ресурси, щоб приймати рішення в зоні своєї відповідальності. Була вирішена і проблема з контролем витрат - введено бюджетування.

Звичайно, все ще завершити не вдалося. Наприклад, за участю в певному процесі декількох відділів, можливі конфлікти між ними. Ще потрібен час, щоб повністю позбутися від відповідних проблем.

Найближчим часом плануємо змінити систему мотивації, оскільки навіть без матеріальної мотивації працівників навіть ідеально складені бізнес-процеси не дозволяють досягти результату.

«Нам потрібна була особлива організаційна структура компанії»

Ігор Чепенко, Генеральний Директор компанії «Брок-Інвест-Сервіс», Москва

З кінця 2008-го року постало завдання зробити таку організаційну структуру, щоб виникає знизу реакція відразу швидко доходу до верхівок - для оперативного прийняття відповідних заходів, реагуючи на зміни. Фактично, потрібна була гранично плоска структура організації з мінімумом ієрархічних рівнів. Тому було прийнято рішення основний акцент робити на ефективність кожного працівника, вносячи відповідні зміни в організаційну структуру.

У нашій компанії працюють 2 великих блоку - забезпечує (персонал, логістика, фінанси) і створює (комерційна служба). Раніше структура комерційної служби включала 4 ієрархічних рівня - комерційний директор, голови управлінь по регіонах, керівники відділів і менеджери з продажу.

Ми за пару місяців ліквідували в своїй ієрархії рівень начальників відділів, в числі керівників управлінь залишили лише двох фахівців. Вдалося забезпечити плоску структуру компанії, домігшись значного зростання кількості угод і прибутку. Скоротили чисельність підрозділів обслуговування пропорційно числу працівників комерційного відділу.

Наш бізнес працює вже протягом 16 років, практично щороку стикаючись з кризами в галузі. Тому вже маємо досвід попередньої вироблення типових рішень для будь-яких можливих розвитків подій. Даний підхід інтегрований в наші бізнес-процеси, просто використовуємо в разі необхідності вироблені рішення, щоб уникнути зайвих витрат часу. Подібні типові рішення містять лічені пункти - для їх опису досить половини сторінки. Також в нашому розпорядженні і заготовки на той період, коли знову відновиться зростання. В такому випадку плануємо знову повернути один ієрархічний рівень, із забезпеченням більш потужної комерційної служби.